不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，績(jì)效薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點(diǎn)的崗位薪酬結構中所占有的比重不同，沒(méi)有一個(gè)絕對的標準。以下是小編為大家推薦的解析績(jì)效薪酬的風(fēng)險控制手段相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　后經(jīng)濟危機時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)異常復雜和不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境給企業(yè)的人力資源管理工作提出了新的要求。面對剛剛度過(guò)的經(jīng)濟危機，多數企業(yè)需要在謀求發(fā)展的同時(shí)盡量縮減開(kāi)支。在組織資源有限的情況下，增加績(jì)效薪酬(注：績(jì)效薪酬是對員工超額工作部分或工作績(jì)效所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它與員工工作業(yè)績(jì)緊密結合在一起，是薪酬中根據員工的工作績(jì)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分，具有鮮明的針對性和刺激性。)的比例，更能激勵員工。員工積極性越被充分調動(dòng)、潛能越充分發(fā)揮，企業(yè)可能獲得的利潤也就越高�？�(jì)效薪酬成為企業(yè)激勵員工的戰略性選擇。

　　通常情況下，風(fēng)險性與績(jì)效薪酬是成正比的。一方面，企業(yè)利潤的提高幅度隨員工積極性和潛能的上升而遞減。當員工受激勵而使得潛能發(fā)揮到一定水平的時(shí)候，企業(yè)利潤的來(lái)源不再是員工工作能力的表現，而是企業(yè)的相關(guān)管理制度以及企業(yè)所處的外部經(jīng)濟環(huán)境;另一方面，通過(guò)薪酬來(lái)激勵員工是一種正強化，正強化盡管有及時(shí)刺激、立竿見(jiàn)影的效果，但是頻繁地使用正強化，也會(huì )導致人們對它形成越來(lái)越高的期望。在強化力度不變的情況下會(huì )出現行為刺激作用減弱的現象，如一定數額獎金的“邊際效用”發(fā)生遞減;此外，員工會(huì )認為這種正強化是理所應當的，提供時(shí)不會(huì )起到很大的正面刺激作用，不提供反而出現不應有的弱化現象。

　　本文嘗試從以下四個(gè)方面展開(kāi)討論。

　　一、完善績(jì)效評估體系，提高績(jì)效與薪酬的關(guān)聯(lián)度

　　科學(xué)合理的績(jì)效評估體系能夠為企業(yè)薪酬分配提供有力依據，提高績(jì)效與薪酬的關(guān)聯(lián)程度，能同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)吸引、保留、激勵核心骨干人才及優(yōu)化企業(yè)人工成本兩方面需求。

　　績(jì)效評估是對員工的工作情況進(jìn)行考察、測評和評價(jià)的過(guò)程，對組織而言，一個(gè)公正公平并富有激勵性的考核評估體系可以有效地促進(jìn)員工保質(zhì)、高效地完成工作任務(wù)�？�(jì)效評估必須帶有激勵因素，通過(guò)評估，肯定成績(jì)，指明不足并明確今后努力的方向。評估并不是一個(gè)階段的結束，而是一個(gè)新的開(kāi)始。

　　在績(jì)效評估過(guò)程中，應注意以下幾點(diǎn)：第一，綜合評估。圍繞員工的德和行為方向，對員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行評估，其中包括能力素質(zhì)、勤奮敬業(yè)精神、工作績(jì)效等。第二，客觀(guān)、真實(shí)、公平、公開(kāi)。評估應該是公開(kāi)進(jìn)行，讓員工理解評估目的、方式并全程參與評估過(guò)程。這可以幫助員工對評估工作產(chǎn)生責任感，接受和認可評估結果，并以此作為新的標準。第三，不搞形式主義和平均主義。評估要有差別，針對員工不同考核結果在薪酬、使用等方面體現明顯的差別，鼓勵競爭精神和進(jìn)取精神。第四，注意反饋。將評估結果反饋給被考評者，讓員工知道自己的不足之處，從而進(jìn)行改進(jìn)。第五，將評估結果落到實(shí)處，盡可能務(wù)實(shí)避虛，否則達不到激勵的效果。

　　員工績(jì)效薪酬增長(cháng)主要有兩種方式，即增加工資標準或一次性業(yè)績(jì)獎勵。增加工資標準將長(cháng)久地提高員工工資水平，隨著(zhù)時(shí)間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策;一次性業(yè)績(jì)獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績(jì)標準或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數量上可以與企業(yè)當期收益掛鉤，既可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。

　　績(jì)效薪酬核定的方式，可以采取個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效相結合的方式�？�(jì)效薪酬核定的方式受到企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)、不同發(fā)展階段的戰略和崗位特點(diǎn)等因素的影響。側重個(gè)人績(jì)效有利于強化個(gè)人的行為與結果，側重團隊績(jì)效有利于增強團隊協(xié)作。此外，員工從事的工作崗位所需協(xié)作程度較高，則偏重團隊績(jì)效;反之，偏重個(gè)人績(jì)效。

　　二、優(yōu)化薪酬結構，合理設置績(jì)效薪酬所占比重

　　在企業(yè)中，績(jì)效薪酬在薪酬結構中所占比重受到管理層、職務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，績(jì)效薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點(diǎn)的崗位薪酬結構中所占有的比重不同，沒(méi)有一個(gè)絕對的標準。比例太低可能會(huì )導致績(jì)效薪酬失去激勵作用，企業(yè)成本風(fēng)險加大;比例太高則可能會(huì )導致員工的基本生活得不到保障，承擔過(guò)大的個(gè)人風(fēng)險，這需要尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。

　　企業(yè)首先要明確自身的薪酬模式，即薪酬支付的目的。其次，考慮哪些領(lǐng)域是影響員工績(jì)效的不穩定因素，因為牽引這些不穩定因素向穩定上升方向發(fā)展的就是績(jì)效薪酬。如銷(xiāo)售隊伍的業(yè)務(wù)提成與銷(xiāo)售額的穩定與否相關(guān)，研發(fā)隊伍的項目獎金與研發(fā)成果在市場(chǎng)可回報利益的穩定與否相關(guān)，生產(chǎn)線(xiàn)的員工生產(chǎn)數量與技能水平的穩定與否相關(guān)等。再次，根據員工所在職位市場(chǎng)的稀缺程度以及該職位對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的貢獻度來(lái)確定績(jì)效薪酬的比例。一般來(lái)講，職位越高其承擔的責任越大，激勵薪酬所占比例越高;反之，比例越低。

　　如果將企業(yè)發(fā)展的周期分為創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期，在不同的時(shí)期，績(jì)效薪酬占有不同的比重。

　　三、結合員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，有針對性地提供非物質(zhì)性薪酬

　　激勵是一個(gè)不斷滿(mǎn)足員工需求的動(dòng)態(tài)過(guò)程。處于職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的員工，其需求呈現出不同特點(diǎn)。如果將員工的職業(yè)生涯分為5年以下、5-10年、10年以上三個(gè)階段，針對每個(gè)階段的不同特點(diǎn)提供非物質(zhì)性薪酬，可以為績(jì)效薪酬提供有力補充。

　　對于處于“5年以下”階段的員工，“是否能被新的環(huán)境接納，融入企業(yè)文化?”“初步選擇的職業(yè)方向是否適合?”等都是他們所面臨的問(wèn)題。盡快適應新角色的、擴大社交范圍、繼續進(jìn)行職業(yè)探索成為他們的關(guān)鍵需求。為此，企業(yè)可以組織形式多樣的培訓、娛樂(lè )等活動(dòng)幫助他們融入企業(yè)、拓展交際圈。企業(yè)可以借助績(jì)效反饋，幫助員工確立職業(yè)生涯目標，并通過(guò)工作內外全面關(guān)注，了解員工的能力發(fā)揮狀況，使員工的職業(yè)生涯目標更加科學(xué)合理。