獎金和股票期權能夠提升公司業(yè)績(jì)，但也可能引起企業(yè)的不道德行為，推高離職率，滋生嫉妒與不滿(mǎn)。是時(shí)候減少以金錢(qián)為主的員工激勵了。高管應該將更多的注意力集中在內在激勵上，精心設計職位，提供給員工作出選擇、精進(jìn)技能、承擔緊要工作乃至構建有意義的人際網(wǎng)絡(luò )的機會(huì )。
20世紀70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現出一種觀(guān)點(diǎn)：公司領(lǐng)導層的主要職責是最大化股東利益。隨即，這一觀(guān)點(diǎn)被金融化，最大化股東價(jià)值成為世人公認的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。
最大化股東價(jià)值的信念在組織機構的較低層次就演變成了：根據業(yè)績(jì)對員工進(jìn)行財務(wù)獎勵。人們相信財務(wù)獎勵能促使員工提升業(yè)績(jì)，從而使公司表現得更好。在20世紀90年代早期，公開(kāi)上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴(lài)于股票價(jià)格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%。盡管媒體和公眾紛紛指責這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機——很多高層管理人員通過(guò)優(yōu)秀的短期業(yè)績(jì)獲得了巨額獎勵，但這種急功近利的行為最終往往帶來(lái)了無(wú)可彌補的嚴重損失——然而目前這種機制仍在運行：去年50家大型美國公司的CEO獎金增加了30%有余，創(chuàng )經(jīng)濟衰退以來(lái)的新高。
當然，公司并不需要完全放棄財務(wù)獎勵，事實(shí)上，諸多的證據都表明財務(wù)獎勵確實(shí)有助于提高公司的業(yè)績(jì)和生產(chǎn)力。平均而言，對個(gè)人的財務(wù)獎勵能將員工的業(yè)績(jì)和生產(chǎn)力提升42%到49%。然而這種收益背后也存在著(zhù)相應的代價(jià)，除了公司能夠預期到的成本外，財務(wù)獎勵往往會(huì )導致一些難以預料的后果。
究竟財務(wù)獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響力?
財務(wù)獎勵觸發(fā)三大風(fēng)險
不道德行為。
幾年前，通用磨坊(General Mills)旗下的綠巨人出現了問(wèn)題：速凍豌豆包中出現了昆蟲(chóng)殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設計了一項激勵方案：?jiǎn)T工如果能發(fā)現產(chǎn)品中的昆蟲(chóng)殘肢就可以獲得獎金。結果呢?員工們紛紛從家中帶來(lái)昆蟲(chóng)殘肢，放進(jìn)速凍豌豆包中，然后“發(fā)現”它們，賺得獎金。
這還是一個(gè)相對溫和的例子，然而，還是點(diǎn)出了一個(gè)嚴肅的問(wèn)題。激勵能提高業(yè)績(jì)，卻無(wú)法保證員工會(huì )否拋卻道德倫理，為了獲取獎勵而采取“旁門(mén)左道”。當人們因實(shí)現目標而獲取酬勞時(shí)，他們往往更傾向于采用不正當或者不道德的手段(譬如夸大自己表現的欺騙行為)，特別是在員工未能達成目標的時(shí)候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。
一旦公司設下了高額的財務(wù)獎勵，很多員工都會(huì )越過(guò)道德界限。他們習慣于選擇最便捷最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達到目的，然后努力說(shuō)服自己其實(shí)并沒(méi)有犯錯——結果才是檢驗方法的唯一標準，為達目的何妨不擇手段?這種天生的合理化個(gè)人錯誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯不是我犯的》一書(shū)中，就專(zhuān)門(mén)解釋了人們如何正當化自己的錯誤決定與不道德行為。
削弱內在激勵。
財務(wù)獎勵的第三大風(fēng)險在于其會(huì )削弱員工的內在激勵。強烈的動(dòng)機往往會(huì )令內在興趣失色，人們會(huì )相信自己只是為了某項激勵而工作，連娛樂(lè )的游戲也會(huì )因獎勵的介入變成一種任務(wù)，這被稱(chēng)為過(guò)度合理化效應(overjustification effect)。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰性的任務(wù)的內在興趣，特別是當人們已經(jīng)被提前告知激勵方式的時(shí)候。
薪酬不均。
財務(wù)獎勵除了會(huì )變相地鼓勵員工的不道德行為外，還會(huì )造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績(jì)表現�；跇I(yè)績(jì)表現的財務(wù)獎勵將導致公司內部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示，人們通常以相對數而非絕對數來(lái)判斷公平性，所以收入的不平等容易導致員工的情緒問(wèn)題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來(lái)源，也是個(gè)人在組織中的價(jià)值與地位的標志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設立了創(chuàng )始人獎，為具有杰出貢獻的員工提供數百萬(wàn)美元的股票獎勵。創(chuàng )設這個(gè)獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工，然而事后評論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒(méi)有獲獎的員工覺(jué)得自己被忽視了” 。
這一說(shuō)法得到了更進(jìn)一步的證明。美國圣母大學(xué)Matt Bloom的研究發(fā)現，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯(lián)盟中這一點(diǎn)也得到了印證：收入差距越大的棒球隊輸掉比賽的次數越多。公司似乎過(guò)于看重杰出員工帶來(lái)的收益，而低估了其他普通員工因感覺(jué)不公平、不再盡心盡力所導致的損失。
同樣，在高科技公司中，高層管理團隊的收入差距越大，公司的平均市場(chǎng)/賬面價(jià)值比和股東回報就越低�；诿總�(gè)人對公司的價(jià)值來(lái)確定每位高管的薪酬表面上看起來(lái)無(wú)可厚非，但由于高管們總會(huì )陷入令人反感的相互比較，無(wú)意中就會(huì )破壞整個(gè)高管團隊的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會(huì )因收入差距的擴大而增加。
自主、技能精進(jìn)和目的
因此，公司應該權衡財務(wù)獎勵帶來(lái)的收益以及成本：變相鼓勵不道德行為，引起收入不均而導致離職率增加、業(yè)績(jì)受損，削弱員工對工作的內在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財務(wù)獎勵應該：(1)主要用于乏味的工作任務(wù);(2)不過(guò)于強調財務(wù)獎勵以避免削弱員工的內在興趣;(3)通過(guò)必要措施支撐員工的內在興趣。
管理人員總是分外偏愛(ài)外在激勵：他們過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)報酬，而忽略了內在激勵的重要性。內生激勵主要源自三個(gè)關(guān)鍵的要素：自主、技能精進(jìn)和目的。增加員工的選擇自由，提供精進(jìn)技能與學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識的機會(huì )，令員工承擔重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業(yè)績(jì)。此外，新近研究顯示還有一個(gè)重要因素也能增強對員工的內生激勵，即同他人建立起社會(huì )關(guān)系的感覺(jué)。
自主(Autonomy)包括自由選擇干什么，什么時(shí)候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當個(gè)人和團隊被給予自主權，能夠自行選擇目標、任務(wù)、工作計劃和工作方法時(shí)，員工的工作表現會(huì )有效提升，他們會(huì )感受到更大的責任感，投入更多的時(shí)間和精力，開(kāi)發(fā)高效創(chuàng )新的流程來(lái)完成任務(wù)，最終生產(chǎn)更高質(zhì)量、更多數量的產(chǎn)品。