企業(yè)管理的改革特別是大型國有企業(yè)的改革對于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴峻的挑戰，復雜的內部和外部環(huán)境時(shí)刻考驗著(zhù)領(lǐng)導人的智慧和毅力。而在眾多改革之中，最難推行、風(fēng)險最大的莫過(guò)于企業(yè)改制和薪酬體系的改革，因為它們牽動(dòng)著(zhù)企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益。

　　對于薪酬體系的改革，從理論上說(shuō)，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系的設計應該建立在四個(gè)方面的依據之上。第一個(gè)也是最重要的依據是崗位價(jià)值，即薪酬體系的設計應該反映企業(yè)內部各崗位對組織的價(jià)值和貢獻大小，以此保證薪酬體系的內部公平性。第二個(gè)依據是市場(chǎng)，即崗位的薪酬水平應該盡量和市場(chǎng)接軌，根據市場(chǎng)“價(jià)格”為相應崗位的技能、知識及經(jīng)驗付酬，以此保證薪酬體系的外部競爭性。第三個(gè)依據是業(yè)績(jì)，即在薪酬體系的設計中應該和業(yè)績(jì)掛鉤，崗位總體薪酬水平應該根據員工績(jì)效的不同而有差異，以此激勵先進(jìn)、鞭策落后。第四個(gè)依據是能力，雖然說(shuō)同崗同薪是基本原則，但這里的“同薪”不能機械地理解為一個(gè)數字，而應該是一個(gè)幅度范圍，在這個(gè)范圍中，根據員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗的不同而應該有所差別，以此鼓勵員工通過(guò)各種學(xué)習、培訓提升自我的能力和最終績(jì)效表現。

　　根據以上四個(gè)方面的依據并結合企業(yè)的具體情況設計薪酬體系時(shí)，體系設計并實(shí)施成功的前提也有三個(gè)。一是企業(yè)應該有合理的組織結構。組織結構的設置符合發(fā)展戰略，崗位和人員設置達到精簡(jiǎn)合理，管理體系明確。二是員工的思想有所改變。通過(guò)細致深入的思想動(dòng)員，使員工調整心態(tài)，從思想上接受新的薪酬方案，盡量減少方案執行中的阻力。三是企業(yè)逐步建立開(kāi)放進(jìn)出機制，員工能上能下、能進(jìn)能出，內部人員可以通過(guò)流動(dòng)得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣才能使薪酬方案真正具有激勵作用。

　　然而，對于大多數具有深厚歷史背景的國有大型企業(yè)而言，推行薪酬體系的改革遠遠不象上面所述的那樣簡(jiǎn)單，人員結構的臃腫、能上能下和能進(jìn)能出機制的缺乏使得改革舉步維艱，貿貿然全盤(pán)推翻以往的分配制度就有可能造成企業(yè)內部的大動(dòng)蕩，而實(shí)施成功前提條件的缺乏也會(huì )造成新設計的薪酬體系的不公平現象。那么，在這樣的情況下，如何推行薪酬體系改革即達到平穩過(guò)渡又達到改革的目的呢?不同企業(yè)肯定有不同的做法，以下筆者便介紹一個(gè)大型國有企業(yè)的咨詢(xún)案例供大家參考。

　　該企業(yè)薪酬體系的現狀和大多數國有企業(yè)類(lèi)似。工資體系的設計基本上根據行政級別確定，沒(méi)有充分反映崗位價(jià)值。獎金分配上“大鍋飯”現象比較嚴重，“該高的不高，該低的不低。”此外，人員結構有一定富余，能上能下、能進(jìn)能出的機制基本沒(méi)有實(shí)現，往往即使企業(yè)領(lǐng)導人對一些中層管理人員的能力素質(zhì)不看好，也不能隨便將其撤換。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，薪酬體系的改革勢在必行，否則將大大打擊優(yōu)秀員工的積極性，成為企業(yè)前進(jìn)中的重大障礙。那么，在這樣的環(huán)境下，又應該采取什么樣的改革方式才能積極穩妥地推進(jìn)改革?

　　經(jīng)過(guò)前期深入細致的調研，咨詢(xún)小組發(fā)現：該企業(yè)的薪酬結構中，浮動(dòng)收入占據了很大比例。平均而言，獎金和工資的比例關(guān)系已經(jīng)達到了3：1.經(jīng)過(guò)和客戶(hù)的反復研討，咨詢(xún)小組建議本次薪酬體系改革中對于工資部分暫不做大的調整。其原因有兩個(gè)方面。第一，該企業(yè)隸屬于國資委下屬的中央大型國企集團，當前集團公司也正在醞釀新的工資制度改革。雖然集團各下屬企業(yè)有較大的分配自主權，但是工資體系方面整個(gè)集團還是力求保持一致。第二，盡管工資部分所占總收入比例不大，但因為是固定的，給員工的安全感和保障感強;雖然理論上應該根據崗位價(jià)值評估打破工資級別和行政級別掛鉤的做法，但是給員工的沖擊較大，有可能面對較大的外部阻力，反而會(huì )破壞了改革的初衷。因此，根據以上判斷，咨詢(xún)小組以改革獎金分配的模式為突破口改革企業(yè)的薪酬體系。

　　過(guò)去，該企業(yè)獎金的分配和行政級別密切相關(guān)，不同的行政級別對應于不同的獎金分配系數，而獎金系數的產(chǎn)生也基本上是“拍腦袋”的產(chǎn)物。針對這樣的情況，結合薪酬體系設計的四個(gè)依據，咨詢(xún)小組給出了以下改革方案：

　　首先，在修訂完善崗位說(shuō)明書(shū)的基礎上，設計崗位價(jià)值評估方案。組織客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評估，實(shí)現對崗位的客觀(guān)評價(jià)，得到相對客觀(guān)的崗位價(jià)值系數。

　　在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的同時(shí)，設計崗位綜合素質(zhì)測評模型。組織客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行對在崗人的綜合素質(zhì)測評，得到崗位綜合素質(zhì)評價(jià)得分，實(shí)現崗位與人的結合。

　　設計客戶(hù)企業(yè)的績(jì)效考核體系，實(shí)現對在崗人的績(jì)效管理。在每個(gè)績(jì)效考核周期結束時(shí)，對員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，根據其表現，評價(jià)其績(jì)效考核等級。

　　最后，在崗人的獎金實(shí)際發(fā)放額度=獎金基數×崗位價(jià)值系數×崗位綜合素質(zhì)評價(jià)得分×績(jì)效考核等級。其中，獎金基數為全企業(yè)的平均獎金。

　　通過(guò)這樣的方案設計，客戶(hù)企業(yè)即達到了改革的目的，同時(shí)又避免了大的阻力。方案推行比較順利，收入分配不再是“大鍋飯”的機制，差距逐漸拉開(kāi)，有效地調動(dòng)了員工的工作積極性。

　　薪酬體系的設計可以有多種方式。但是無(wú)論采用哪種方式，都應該和崗位(Position)、在崗人(Person)、業(yè)績(jì)(Performance)這“3P”緊密相關(guān)，這樣才能鼓勵優(yōu)秀、鞭策落后，實(shí)現良好的激勵效果。