在當下企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本持續走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來(lái)。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數企業(yè)最常見(jiàn)的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎上，根據對本年度經(jīng)營(yíng)狀況預測，比如銷(xiāo)售額及利潤情況以及人員規模擴張、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長(cháng)時(shí)間延續，會(huì )逐漸喪失原薪酬總額基數的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問(wèn)，上年度薪酬總額基數的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調整的合理性如何保證？
（二）追根溯源
在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結果，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對工資總額的有效控制，在企業(yè)規模較小的情況下，其弊端并不明顯，因為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全可以對員工工資全盤(pán)掌握；但當企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，人工成本面臨失控、問(wèn)題開(kāi)始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵性。
而對于某些國有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計劃經(jīng)濟體制時(shí)代，大多數國有企業(yè)十余年來(lái)延續著(zhù)上面陳陳相因的循環(huán)過(guò)程：年底申報下年度薪酬總額計劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項工作都無(wú)法推動(dòng)，因為要在各種條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現實(shí)的。
（三）簡(jiǎn)要分析
我們必須認識到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問(wèn)題和目標是根本不同的。
對于民營(yíng)企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵效果之間求得最佳平衡點(diǎn)；如果將薪酬看做投資而非成本的話(huà)，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢(qián)投資都必須激勵效果最大化。
對于國有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問(wèn)題，國企的實(shí)際經(jīng)營(yíng)者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機制、薪酬管理且并不完全遵循市場(chǎng)化原則，因而問(wèn)題更加復雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問(wèn)題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)就只有這么多錢(qián)用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數量也就被間接決定了。也就是說(shuō)，企業(yè)只能用既定數量的薪酬、雇傭相應素質(zhì)和數量的勞動(dòng)者，以達成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。這就構成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著(zhù)激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經(jīng)營(yíng)目標，必須給予獎勵，否則就沒(méi)有動(dòng)力去超越目標。也就是說(shuō)，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長(cháng)要低于銷(xiāo)售額的增長(cháng)、人均工資的增長(cháng)要低于人均銷(xiāo)售額的增長(cháng)
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應當如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
（一）薪酬總額預算
薪酬總額預算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
一是通過(guò)指標控制，主要是通過(guò)工資總額比率（工資總額占銷(xiāo)售額比率）、勞動(dòng)分配率（工資總額占凈產(chǎn)值比率）以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現對工資總額的控制。這種控制方式是從市場(chǎng)對企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標的合理水平完全不同。
二是通過(guò)崗位設置、定員標準的控制實(shí)現對工資總額的控制，其思路很簡(jiǎn)單：通過(guò)對崗位設置和定員標準實(shí)現對人員總量的控制、然后確定各類(lèi)崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。
三是對上述兩種方法的綜合運用。企業(yè)通過(guò)上述兩類(lèi)辦法對內部各經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)分別實(shí)行總額預算，經(jīng)營(yíng)單位按照上述控制指標核定，而職能部門(mén)通過(guò)定崗、定員方式核定。其基本假設為：在公司對每個(gè)部門(mén)投入既定的前提下，給予部門(mén)內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀(guān)控制，而后兩種控制方式則是微觀(guān)控制。實(shí)行微觀(guān)工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門(mén)擁有了控制部門(mén)工資總額的有效手段，但是如果當部門(mén)確實(shí)存在人員增加需求的話(huà)，人力資源部門(mén)的剛性人員控制和工資總額控制可能對公司業(yè)務(wù)發(fā)展構成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門(mén)定員和工資總額，如職責、流程調整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
（二）薪酬總額發(fā)放控制與調整
薪酬總額基數和獎勵機制確定后，還必須在接下來(lái)的薪酬總額使用過(guò)程中實(shí)施控制與調整。
最基本的是工資總額使用進(jìn)度控制�；驹瓌t是，人力資源部需要根據時(shí)間進(jìn)度相應比例使用工資總額，一般不可超進(jìn)度使用。
然后是必要調整。企業(yè)應當根據經(jīng)營(yíng)狀況及內外環(huán)境變化對工資總額使用情況進(jìn)行調整。比如2008年金融危機來(lái)臨時(shí)，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理。
（三）薪酬總額核算
每年年底要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì )在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機動(dòng)使用，留存到年底根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況核算工資總額實(shí)發(fā)額，在蓄水池基礎上多退少補；在年底作為年終獎金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實(shí)發(fā)額調整下年度工資總額，即工資總額獎懲在下年度兌現。
薪酬總額核算還要對當年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查，按照預算的習慣做法，如果當年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì )在下年度核減；因此很多國有企業(yè)人力資源部一般都會(huì )在在年底將薪酬總額的結存部分以多種名目發(fā)放。這就是國企薪酬總額軟約束問(wèn)題的表現。
（四）薪酬總額分析調整機制
上面是企業(yè)內部在一個(gè)年度周期內薪酬總額管理的基本過(guò)程，但薪酬總額管理還需要從更長(cháng)的時(shí)間跨度和更廣闊的范圍上進(jìn)行趨勢分析。主要是兩個(gè)方面，一是對企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費用比率、勞動(dòng)分配率的比較；二是要對同行業(yè)、同類(lèi)型企業(yè)的上述指標進(jìn)行橫向比較。然后根據上述指標的合理性程度、企業(yè)競爭力情況對薪酬總額以及管理機制進(jìn)行調整。
以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問(wèn)題在國企、在集團型企業(yè)表現得尤為突出，下面對這兩個(gè)類(lèi)別企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
四、國有企業(yè)薪酬總額管理的特殊性