世界步入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮主導作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來(lái)越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒(méi)有一個(gè)好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時(shí)代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
隨環(huán)境而動(dòng)
當代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動(dòng)為開(kāi)端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內外環(huán)境的演化而變革，否則會(huì )喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。
“新薪酬” 是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價(jià)值為依據，基本假設是由于崗位間價(jià)值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業(yè)薪酬結構是由不同價(jià)值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應，也與相對穩定的外部環(huán)境、細化的工作分工、直線(xiàn)的管理模式等相匹配。
傳統薪酬在內外環(huán)境動(dòng)態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動(dòng)分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績(jì)效及市場(chǎng)變化的關(guān)系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時(shí)也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無(wú)關(guān)。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴(lài)，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績(jì)效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。
傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：?jiǎn)T工的報酬支付應以什么為依據?薪酬可以激勵和約束員工哪些行為?當時(shí)有兩個(gè)選擇：一是構建可變薪酬體系;另一個(gè)是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價(jià)值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據職位價(jià)值、員工技能、資歷、業(yè)績(jì)或市場(chǎng)工資變動(dòng)付薪。所謂薪酬支付的“4Pay” (Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price) 原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。
寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業(yè)工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績(jì)效;適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動(dòng);將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補;促進(jìn)薪酬賦權，擴大一線(xiàn)經(jīng)理的管理職責等。
這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側重點(diǎn)仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 (Total Compensation) 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開(kāi)始，世界薪酬協(xié)會(huì )WAW (World at Work) 開(kāi)始致力于倡導和推進(jìn)這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過(guò)恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗基礎上，由專(zhuān)業(yè)人士設計一個(gè)企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過(guò)眾多企業(yè)認同與實(shí)踐，WAW又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報模式。