高管薪酬激勵機制不僅僅關(guān)系到高管自身的利益，更影響公司發(fā)展的驅動(dòng)因素及高管行為動(dòng)機。高管薪酬的設計機構，無(wú)論是董事會(huì )、薪酬委員會(huì )、還是第三方中介都應該從戰略高度思考、精心設計、嚴謹實(shí)施。
有效的高管薪酬機制包括五大基本要素，即決策機制、市場(chǎng)競爭性、內部公平性、薪酬組合、績(jì)效標準，美國高管薪酬專(zhuān)家分享了有效的決策機制，以及如何平衡市場(chǎng)競爭性和內部公平性。本文，筆者重點(diǎn)就如何設置合理的薪酬組合及績(jì)效標準進(jìn)一步探討。
建立合理的薪酬構成和比例
我們知道薪酬可由多種成分構成，不同成分所起到的作用是不同的。下圖所顯示的是典型的高管薪酬組成及結構。
固定薪酬主要是按月發(fā)放的固定現金收入，其標準是，即使在業(yè)績(jì)很差沒(méi)有獎金的情況下，也能確保高管的基本生活保障。一般地，級別越高，浮動(dòng)薪酬所占總薪酬的比例就越大，浮動(dòng)薪酬包括短期激勵和長(cháng)期激勵。短期激勵出發(fā)點(diǎn)是基于對當期業(yè)績(jì)獎勵的及時(shí)性，一般與當年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤，常一次性發(fā)放。長(cháng)期激勵的出發(fā)點(diǎn)是激勵高管考慮公司長(cháng)期利益，一般與較長(cháng)一段時(shí)間的反應股東價(jià)值回報的指標掛鉤，并具有發(fā)放的長(cháng)期性。高管福利除了法定福利外，還有與其職務(wù)相關(guān)的補充福利，體現對高管的關(guān)懷，以及與其職務(wù)相關(guān)消費的補償，如醫療保健、補充養老保險、俱樂(lè )部會(huì )員等。
合理的薪酬機制需要合理的薪酬結構。據中央電視臺新聞報道，截至3月30日公布的566家中國A股上市公司年報統計，上市公司總薪酬比上年上漲17％，而企業(yè)平均利潤卻下降了21％。按道理，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下降，薪酬理應相應的下降，可是高管們的薪酬卻不降反升。這說(shuō)明，中國上市公司大部分企業(yè)高管薪酬并沒(méi)有充分與其實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤。這也是民眾最不滿(mǎn)意的地方。建立與業(yè)績(jì)掛鉤的浮動(dòng)薪酬機制是中國企業(yè)高管薪酬機制迫切需要解決的問(wèn)題。
除了以上典型的高管薪酬結構，為了有效的保留和激勵關(guān)鍵人才，高管薪酬組成結構中還有簽約/留任獎金、離任/退休金、延期獎金等。筆者認為，對于中國國有企業(yè)高管，其中退休金及延期獎金機制值得關(guān)注。
中國大型國有企業(yè)負責人常有“59歲現象”。其中一個(gè)原因就是因為其退休后不像具有一定行政級別的官員一樣具有保留很多與在任時(shí)的行政級別有關(guān)的同等待遇，一旦離開(kāi)企業(yè)負責人的崗位，只能從社會(huì )保障機構中獲取非常有限的退休金。由此，促使這些企業(yè)負責人在任期間必須獲得“足夠”的收入，以保障其離任退休后的生活。筆者建議可以根據高管在企業(yè)任職時(shí)間的長(cháng)短，適當增加對其的補充養老保險。
延期獎金機制設立的是一種風(fēng)險規避機制，尤其在金融行業(yè)應用具有較好的效果。瑞銀集團（UBS）是全球金融危機后第一個(gè)進(jìn)行高管薪酬變革的公司之一。其設立的高管現金激勵遞延，既有獎金（Bonus）又有懲金（Malus）。從2009年開(kāi)始，高管現金激勵部分僅有1/3可當年發(fā)放，其余部分存入獎金庫，如果歷經(jīng)數年檢驗，證明高管的確獲得了良好業(yè)績(jì)，其余獎金將發(fā)放給高管，但如出現對公司資產(chǎn)負債表的重大調整、違反風(fēng)險管理要求、業(yè)績(jì)質(zhì)量不合格的情況，都將對獎金庫余額進(jìn)行扣除，直到罰完為止。
設定合理的業(yè)績(jì)指標和目標
薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的業(yè)績(jì)考核指標，并設定合理的目標值，對高管進(jìn)行有效考核。
指標可以分為與內部賬面價(jià)值相關(guān)的考核指標，以及與資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標。筆者建議，與短期激勵掛鉤的考核指標主要可以選擇以?xún)炔抠~面價(jià)值為基礎的考核指標；與長(cháng)期激勵掛鉤的指標可以選擇與外部資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標。在選擇考核指標的時(shí)候，應該注意規模、效益與風(fēng)險指標的平衡。在不同時(shí)期可以有不同的側重，但不能長(cháng)期偏頗單一指標，以避免對某單一指標的過(guò)度追求。在金融風(fēng)暴中，投資銀行的紛紛倒閉不能說(shuō)與其長(cháng)期注重考核凈資產(chǎn)收益率（ROE）而忽略對風(fēng)險及現金流的考核沒(méi)有關(guān)系。
筆者在此特別推薦一個(gè)衡量最終股東價(jià)值的指標，總體股東回報（TSR）。股東總回報的計算公式：股東總回報（TSR）=（期末股票價(jià)格 －期初股票價(jià)格 ＋分紅收益） / 期初股票價(jià)格。TSR不僅反應了市值的變化，而且一定比例的分紅對TSR具有一定正向保障作用，可以鼓勵企業(yè)派發(fā)現金股息。發(fā)達國家大量的公司采用了TSR作為高管薪酬的業(yè)績(jì)考核指標，尤其在中長(cháng)期激勵計劃的收益兌現與TSR掛鉤，例如新加坡國有企業(yè)的中長(cháng)期激勵計劃多數采用TSR作為常用指標。瑞銀集團2009年的高管薪酬激勵計劃中規定：“股權激勵部分為業(yè)績(jì)股票計劃，股票的發(fā)放與經(jīng)過(guò)風(fēng)險核算后的經(jīng)濟利潤和與行業(yè)比較后的總體股東回報掛鉤，而不再與忽略資本風(fēng)險的利潤掛鉤”。
選擇合適的考核指標后，接下來(lái)就要科學(xué)的設定考核目標。筆者認為，不僅要與公司歷史比，還要與行業(yè)比，與直接競爭者比（Peer Group）。對于業(yè)績(jì)波動(dòng)比較顯著(zhù)的行業(yè)，與行業(yè)比顯得尤為重要。如筆者曾為某上市房地產(chǎn)公司建議的凈利潤增長(cháng)率目標值參照標準為“規模相當的十家公司平均水平×120％”，這一標準即考慮了行業(yè)因素，也考慮了公司發(fā)展戰略的要求。
總而言之，高管薪酬設計決不可馬虎行事。設計不好，輕者影響高管積極性，重者甚至給出錯誤的導向，西方的高管薪酬丑聞給我們提供了足夠的教材；設計的好，不僅能有效吸引和激勵高管人才，更能充分支持公司長(cháng)遠的戰略發(fā)展。內部薪酬公平性分析還能影響一家公司的信用評級。