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建立合理的薪酬體系

    一個(gè)合理的薪酬體系應該表達為三方面的平衡：

    第一是“外部均衡”（ExternalEquity），主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場(chǎng)定位。并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應的市場(chǎng)上定位越高就越算是外部均衡，而要強調達到合理的市場(chǎng)定位。比如，如果一家公司的戰略決定了他們的用人標準是低端崗位進(jìn)人，內部培養提拔，來(lái)填充高端崗位。那么，它在薪資設計時(shí)就要求低端崗位的工資在市場(chǎng)定位要高，高端崗位則可以較低。要想實(shí)現外部均衡，意味著(zhù)企業(yè)要了解市場(chǎng)數據，要收集市場(chǎng)報告。

    第二是“內部均衡”（InternalEquity），指的是雇主的每個(gè)崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng )造價(jià)值的比值均等。這里會(huì )牽涉到崗位測評的技術(shù)和方法。

    第三是“個(gè)人均衡”（IndivadualEquity）,是指雇主根據員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報酬。最簡(jiǎn)單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個(gè)人價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間）、貢獻、工作業(yè)績(jì)。這里就牽涉到了怎樣對員工進(jìn)行合理的績(jì)效管理問(wèn)題。

    目前許多企業(yè)的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門(mén)主觀(guān)定下來(lái)的，很難實(shí)現崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時(shí)往往由于固定工資少而導致對員工的吸引力不高，出現外部均衡性的問(wèn)題。

    由于行業(yè)背景不同，戰略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)人才管理思路不同，企業(yè)所衍生出的薪酬設計和管理方式方法也會(huì )是不同的。所以要根據不同企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)設計相應合理的薪資制度。

    企業(yè)人才管理思路大致有兩大體系，以日韓企業(yè)為代表，更強調人才培養，而非掠奪，所以往往是資歷性工資制；以美國企業(yè)為代表，強調的是從市場(chǎng)上掠奪人才，而非培養，采用的是崗位工資制。日韓企業(yè)顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會(huì )淹沒(méi)掉崗與崗價(jià)值的差異。在中國，大多企業(yè)強調薪酬體系與市場(chǎng)外部均衡看齊，而新的《勞動(dòng)合同法》強調人員的培養、人員的挽留、人員吸引和考核、人員和企業(yè)共同發(fā)展，這時(shí)可以增加一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業(yè)的特點(diǎn)結合進(jìn)來(lái)；另外還有一個(gè)解決辦法，就是把每級工資幅度做大一些，更突出的是個(gè)體均衡，但這也會(huì )破壞內部均衡。

    在新的《勞動(dòng)合同法》下，無(wú)論導向如何，企業(yè)薪酬設計總脫不開(kāi)三方面均衡性的問(wèn)題，也許更側重外部均衡，也許強調的是個(gè)體均衡以及內部均衡。

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