，薪酬激勵絕非僅僅靠錢(qián)“說(shuō)話(huà)”，無(wú)論是年終雙獎、職位津貼、貢獻津貼，還是年薪、股權等形式，薪酬激勵唯有做到獎之有理、勵之有道、控之有術(shù)、用之有度，才能真正實(shí)現其“激勵人心”的作用。以下是小編為大家整理的相關(guān)薪酬管理文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　薪酬激勵是把“雙刃劍”

　　B公司現有員工10萬(wàn)余人。2000年，公司實(shí)施了“有突出貢獻技術(shù)人才”獎勵政策，遴選工作業(yè)績(jì)突出、創(chuàng )造效益顯著(zhù)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個(gè)層次對入選者進(jìn)行獎勵，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過(guò)層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實(shí)至名歸――他們均是技術(shù)權威或尖子、骨干，工齡最短亦達到7年。

　　此后，隨著(zhù)企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級技術(shù)人才的獎勵標準也隨之提升。2009年，獎勵級別由原來(lái)的三級擴充為五級，實(shí)行津貼費用總承包模式，評選的級別及人數由公司各下屬單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在1800萬(wàn)元左右，但入選技術(shù)津貼的人數卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構成也從技術(shù)權威、專(zhuān)業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項目管理員等等，甚至剛入職不久的新人也被囊括其間。

　　2014年1月，B公司準備繼續提升員工的獎勵標準和范圍，為此，人力資源部門(mén)針對該政策的實(shí)行情況進(jìn)行了調研，但調查結果卻與預期大相徑庭：津貼政策滿(mǎn)意度不足30%，超過(guò)75%的受訪(fǎng)者認為該政策已起不到激勵作用;評選混亂無(wú)序，評選標準離員工能力和貢獻漸遠，與人際關(guān)系日近;員工協(xié)作意識減弱，技術(shù)封鎖、業(yè)務(wù)獨占風(fēng)頭強勁;基層單位爭要評審“錢(qián)”和評審“權”的呼聲越來(lái)越高。

　　至此，此項激勵政策已演變?yōu)榉皱X(qián)游戲，1800萬(wàn)元津貼未能有效激勵員工反倒成了負擔�？梢�(jiàn)，薪酬激勵是一把“雙刃劍”，運用得當能克敵制勝，否則就會(huì )傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍，確實(shí)需要一番“真功夫”。

　　獎之有理

　　薪酬激勵因其直接觸及員工的經(jīng)濟利益而最為有效，但正因此，若運用不當也極易成為負激勵。要合理利用這個(gè)經(jīng)濟杠桿，對員工進(jìn)行有效激勵，首先要把握好以下三個(gè)前提。

　　激勵是最終目標。一位人才學(xué)專(zhuān)家在“才能三態(tài)”理論中指出：人才績(jì)效水平取決于才能的“轉化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過(guò)人才激勵，最大限度地促進(jìn)才能由“持有態(tài)”向“轉化態(tài)”轉變，其根本目的在于激勵而非利益分配。而B(niǎo)公司基層單位爭要評審“錢(qián)”和評審“權”的現象，恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。

　　全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現能夠得到組織準確公正的評價(jià)，并由此產(chǎn)生激勵作用。然而，許多企業(yè)以“保護員工積極性”為名，對薪酬激勵政策實(shí)行保密或半保密，或者在政策操作過(guò)程中采取非公開(kāi)化的考核評價(jià)，使員工無(wú)從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實(shí)上，薪酬激勵政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對自己的期望，據此調整自己的行為，并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機制。

　　政策應隨需而變。企業(yè)處于不同成長(cháng)階段，其薪酬激勵政策也應有所不同。以薪酬剛性為橫坐標，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標，按照構成的四個(gè)象限可以將薪酬分為四類(lèi)。從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散，采用高差異、高彈性的薪酬激勵是合適的;相反，對于一個(gè)品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩定的薪酬激勵，讓員工有安全感才是明智之舉。

　　勵之有道

　　對于薪酬激勵，許多企業(yè)存在認識誤區。一方面，認為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績(jì)效;另一方面，為增強激勵效果，企業(yè)會(huì )不斷擴大激勵群體，拉大獎勵差距。事實(shí)上，這兩種做法都是激勵過(guò)度的表現。薪酬激勵并非簡(jiǎn)單的工資再分配，它是對人才能力與業(yè)績(jì)的再評價(jià)，因此，在實(shí)行薪酬激勵過(guò)程中，不能忽視以下三個(gè)原則。

　　公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻等基礎上的橫向公平，也是基于人才成長(cháng)發(fā)展過(guò)程的延續性的縱向公平。B公司設立技術(shù)津貼的良好初衷：一是給基層員工一個(gè)正確導向，即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻;二是給有業(yè)績(jì)和做貢獻的人一定的回報;三是以評選和獎勵的方式促進(jìn)技術(shù)人才的快速成長(cháng)。但隨著(zhù)評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別被一降再降，這項激勵政策已經(jīng)打破了公平原則，與初衷背道而馳。

　　差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵目標，將需要激勵的人才分類(lèi)、分層地甄選出來(lái)并進(jìn)行差異性激勵。進(jìn)行差異性激勵不但可以使激勵更富有目標性，也有利于人才之間橫向公平的實(shí)現。B公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專(zhuān)家評選逐步演化為各類(lèi)人才的混合“秀”，就使得評選標準與實(shí)際激勵群體發(fā)生差異，人才之間互不認同，由此產(chǎn)生負激勵。

　　比爾 蓋茨說(shuō)：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)'微軟’就是無(wú)足輕重的公司。”這句話(huà)充分肯定了人才的價(jià)值所在，也揭示了人才的層次區別。在人才分類(lèi)上，除了依據不同專(zhuān)業(yè)將人才劃分為管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外，還可以依據人才對企業(yè)戰略?xún)r(jià)值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激勵傾向和激勵手段。

　　共贏(yíng)性原則。許多企業(yè)將薪酬激勵政策看作是人才以自己的付出和貢獻與企業(yè)進(jìn)行的簡(jiǎn)單交換，這種認識大錯特錯。其實(shí)，激勵的最終目標是尋求人才與企業(yè)共同成長(cháng)、發(fā)展的最佳契合點(diǎn)，從而使企業(yè)把想留的人才留住，使其能看到發(fā)展目標，并與企業(yè)共同進(jìn)步。

　　控之有術(shù)　

　　一項薪酬激勵政策從制定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運行等關(guān)鍵環(huán)節出現問(wèn)題，極易導致政策走樣變形。因此，企業(yè)在制定出臺薪酬激勵政策時(shí)，必須要做到管控有力。