引導語(yǔ)：關(guān)于“一帶一路”的戰略，大家知道哪些？它的完成關(guān)鍵靠人才，下面是小編整理的相關(guān)的人才戰略，歡迎大家閱讀！
4月14日，以‘一帶一路’、亞投行及人才戰略”為主題的CCG圓桌會(huì )議在CCG會(huì )議室舉行。針對 “一帶一路”戰略及亞投行的人才缺口和培養方式，所面臨的挑戰和應對方案，來(lái)自政、學(xué)、企的多位精英人士積極建言獻策，分享了自己的觀(guān)點(diǎn)。
三點(diǎn)想法
一是我們看問(wèn)題談事情要看背景。任何事情沒(méi)有背景是不會(huì )出現也是不會(huì )發(fā)生的，所以，我們今天能出“一帶一路”亞投行，它的背景是什么呢?就是我們站在世界上，現在的情況中央的調子是大發(fā)展、大變革、大調整，在這種世界背景下，中國怎么辦?發(fā)展三十年來(lái)，后三十年、后一百年怎么辦?所以，在這個(gè)大背景下，我們的基礎，“一帶一路”和亞投行的關(guān)系是相輔相成的關(guān)系。
二是目的意義。我覺(jué)得選擇“一帶一路”，就像胡局長(cháng)講的，它的目的意義不完全在經(jīng)濟上。從政治上、從經(jīng)濟上、甚至中國的文化上，大家都知道中國已經(jīng)成為了世界大國，從經(jīng)濟上可以稱(chēng)得上，從人口上，從人才上，也叫世界大國，當然是高層次人才。我們“一帶一路”、亞投行的選擇，就是對我國的經(jīng)濟、社會(huì )、政治、文化、特別是對我國提高世界的地位和發(fā)揮作用具有重大意義。
三是今天大家主要是講亞投行的，“一帶一路”講得也不少。我的想法，我們現在“一帶一路”亞投行主要的問(wèn)題在哪兒呢?主要問(wèn)題就是我們今天選擇的這個(gè)主題--人才戰略。的的確確，任何事情要想把它做好，關(guān)鍵在人，要想成功關(guān)鍵在人才。所以，“一帶一路”戰略、亞投行的設立，要想完成關(guān)鍵靠人才。
三點(diǎn)建議
一是從宏觀(guān)上，我國現在要做好的關(guān)鍵問(wèn)題是，我們能夠從管理體制機制上，能夠適應“一帶一路”或亞投行的發(fā)展。因為我們過(guò)去的管理，過(guò)去是改革開(kāi)放，是引資，現在我們是出去投資，我們的體制和管理模式要適應“一帶一路”亞投行的需要。
二是我們的人才，我們要重視國際化人才的選用。
三是我們這樣的研討會(huì )，我希望以后繼續開(kāi)，我們畢竟這些人還是一個(gè)小范圍，還可以擴大范圍，這樣對上層的建議、讓上層了解更全面一些。
高潛人才的識別與培養
一、何謂“高潛人才”
各路大咖給出自己對“高潛人才”的定義：
1、“高貢獻、高承諾、高績(jì)效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潛的四個(gè)要素：學(xué)習能力、好奇心、情緒成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潛人才通常具備三項要素：拿出成績(jì)并且可靠，精通新形態(tài)專(zhuān)業(yè)技能，重視自己的行為。”
6、“高潛人才構成還包括四個(gè)無(wú)形因素：杰出的驅動(dòng)力，學(xué)習催化力，積極進(jìn)取精神，以及可以察覺(jué)機會(huì )與障礙的動(dòng)態(tài)感應力。”
7、“高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時(shí)持續保持高績(jì)效表現的員工，當他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時(shí)更易取得成功：一是意愿，晉升至更高職級的意愿;二是能力，在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力;三是敬業(yè)度，敢于對組織承諾并持續。”
……
歸納起來(lái)，各路大咖都強調成高潛人才兩個(gè)共性：高的成就動(dòng)機、學(xué)習力。
依據群里大咖所提供的資料，以下是國際知名咨詢(xún)公司給出的“高潛”定義的匯總：
DDI：
· 領(lǐng)導力前景：領(lǐng)導傾向、激發(fā)員工潛能的能力、可靠、自信;
· 個(gè)人發(fā)展導向：對反饋的接受度、愿意接受建設性的批評;
· 復雜事物掌控力：適應性、全局思維、對未知的掌控;
· 平衡價(jià)值與結果：文化適應性、追求結果的熱情。
合益：
· 目前的能力與未來(lái)崗位職責的匹配度;
· 成長(cháng)因素：跨領(lǐng)域思考的能力、好奇心、學(xué)習能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻礙因素：個(gè)人因素、組織因素。
光輝國際：
· 學(xué)習敏銳度;
· 心智敏銳度;
· 人際敏銳度;
· 變革敏銳度;
· 結果敏銳度。
拉姆-查蘭：
· 表現出來(lái)的能力(以往的績(jì)效);
· 具有成功達到新一層所要求績(jì)效的驅動(dòng)力(學(xué)習的技能、接受新的挑戰);
· 樂(lè )于追求所期望的職業(yè)發(fā)展方向。
億康先達：
· 動(dòng)機;
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人際練達;
· 韌性。
二、高績(jì)效 = 高潛力?
高潛人才項目在多數企業(yè)的實(shí)施效果不盡如人意：46%的“高潛人員”未能在新的崗位上取得預期成功;有的企業(yè)有近一半高潛人才在 5年內陸續掉出高潛人才行列。
近半數企業(yè)并未采用系統化流程定義并找尋高潛人才;更多的企業(yè)只是采取簡(jiǎn)單假設：既有的高績(jì)效員工就是企業(yè)所需要的高潛人才。
群中一位大咖提出：“高績(jì)效的員工就是高潛質(zhì)人才嗎?高績(jì)效等于高潛力嗎?”
他進(jìn)一步解釋說(shuō)：“并非所有的高績(jì)效員工都是高潛人才!”;企業(yè)既有的高績(jì)效員工中，僅15%可能是真正的高潛人才;若假設高績(jì)效員工均為高潛人才，就意味著(zhù)其中僅有1/7是真正的高潛人才;這就意味著(zhù)有太多不適合的候選人被納入項目，從而導致您對高潛人才項目的投資被嚴重浪費。
盡管大咖們同意：高績(jì)效不等于高潛力，但對這個(gè)比例的說(shuō)法表現出質(zhì)疑。
“今天的高績(jì)效者能否在明天管理團隊并帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現策略目標?”
這就需要對影響成為有效管理者和領(lǐng)導者的潛力的相關(guān)驅動(dòng)因素做出清晰定義，并有有效的工具去測評這些潛能。
三、高潛人才識別
盡管各位大咖就高潛力員工的定義達成共識，但大家都希望探討一下如何找到高潛質(zhì)的員工——用什么測評工具評估和選拔更有效。
有人提出：“動(dòng)機、抱負一類(lèi)的如何測評?”
· 活動(dòng)：喜歡快節奏、多任務(wù)的工作環(huán)境;
· 權力:需要有機會(huì )實(shí)踐、影響和塑造工作或任務(wù)的完成方式;
· 投入:追尋要求付出超乎尋常的個(gè)人承諾的工作崗位;
· 興趣:偏好接受兼具多樣性和刺激性的崗位或任務(wù);
· 靈活:尋求靈活的工作環(huán)境;
· 自主:偏好對履行職責的崗位享有自主決定權。
善擇公司的楊繼鋒對高潛人員的定義做了進(jìn)一步的闡述：
高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時(shí)持續保持高績(jì)效表現的員工，當他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時(shí)更易取得成功：
意愿(動(dòng)機)：有承擔更多責任和晉升至更高職級的意愿;對以下目標的追求或渴望程度：
· 聲望和贊譽(yù);
· 升遷和影響力;
· 物質(zhì)獎勵;
· 工作與生活平衡;
· 整體工作樂(lè )趣。
能力：能在更高職級的崗位上肩負更多責任并取得成功的能力：
· 心智和認知能力;
· 情商;
· 技術(shù)性和職能性技能;
· 人際技能。
敬業(yè)度：對企業(yè)及其自身與企業(yè)發(fā)展目標一致的強烈承諾感，提高留任的可能性以及在未來(lái)更高職級崗位上的敬業(yè)度;敬業(yè)度包含四個(gè)元素：
· 情感承諾：?jiǎn)T工對其企業(yè)的重視、欣賞和信任程度;
· 理性承諾：?jiǎn)T工在多大程度上認為留在本企業(yè)符合他們的自身利益;
· 自發(fā)努力：?jiǎn)T工超越期望的意愿;
· 留任意圖：?jiǎn)T工留在當前企業(yè)的意愿。
用于“高潛人才”選拔的部分測評工具與方法：
各類(lèi)測評的工具或方法可以聚焦于當前企業(yè)已有的勝任力要求或領(lǐng)導力模型，或針對目標的崗位的勝任力要求，確定測評標準，再選擇高信、效度的心理學(xué)測評工具或方法進(jìn)行評價(jià)，以下介紹部分測評工具或手段：
1、職業(yè)性格問(wèn)卷：性格偏好及潛力預測。主要工具：OPQ職業(yè)人格測評、15FQ+人格測評、 認知能力測評等。
2、動(dòng)機問(wèn)卷：高潛人才激勵因素洞察。主要工具：動(dòng)機測評問(wèn)卷(MQ)、價(jià)值觀(guān)測評問(wèn)卷等。
3、基于勝任力行為訪(fǎng)談法、BEI訪(fǎng)談法。
4、評價(jià)中心技術(shù)(情景模擬技術(shù))。
5、360度評估。
四、高潛人才識別后，會(huì )在公司內公布嗎?
研究發(fā)現：63%的企業(yè)未告知候選人或企業(yè)員工;另外企業(yè)要求高潛人才對組織承諾的比例不到11%。
有的外企將績(jì)效評估和發(fā)展潛力評估放在一起，以九宮格的方式來(lái)確定需要發(fā)展和保留的人才。橫向是績(jì)效，縱向是發(fā)展潛力。凡是在右上方的就作為重點(diǎn)培養的人才。但是發(fā)展潛力評估比較主觀(guān)，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的工具很難得出客觀(guān)正確的結論。
有的公司將核心素質(zhì)或領(lǐng)導力評估取代發(fā)展潛力評估(縱軸)�？傊悬c(diǎn)類(lèi)似于BCG model的評估形式。這里也同樣存在一個(gè)問(wèn)題，就是如何正確設定素質(zhì)模型及評估方法直接影響對員工素質(zhì)的評估結果。
還有，不同公司對于是否向員工公開(kāi)發(fā)展潛力或者素質(zhì)、領(lǐng)導力水平意見(jiàn)不一。不公開(kāi)的考慮員工一旦了解到自己的潛力或者會(huì )有過(guò)高期望值，或者會(huì )受打擊�？傊芾韱T工或者經(jīng)理在這方面的期望值也同樣是意見(jiàn)棘手的事情。