引導語(yǔ)：企業(yè)以人為本的管理思想，在現在的管理界，提得很多，下面是小編整理的企業(yè)選人用人六項策略，歡迎大家閱讀!
策略一、大量淘沙式
金砂里面，有金子。但是，這個(gè)金子的含量是有一定的。
當我們只淘了100斤沙，就想出來(lái)幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂(lè )的投資理念，我們現在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會(huì )看到這樣的一個(gè)情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒(méi)有我們的好，但是他們會(huì )有幾個(gè)人有我無(wú)好的優(yōu)秀人才。用投資理念來(lái)講的話(huà)，我們的投資環(huán)境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個(gè)重要因素就是，信息不對稱(chēng)。投資環(huán)境和千里馬失之交臂。
此外，在對人才市場(chǎng)人才使用狀況的研究中，我們發(fā)現從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個(gè)人，一般篩選量會(huì )是在200個(gè)左右。
沒(méi)有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。
有個(gè)咨詢(xún)案客戶(hù)，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個(gè)人，就選其中十幾個(gè)人，然后抱怨人才太少。由于沒(méi)有一個(gè)好的人力資源模式，進(jìn)來(lái)培養好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。
給這個(gè)客戶(hù)的藥方，就是大量淘沙。
除了在人才市場(chǎng)上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：
方法一、平時(shí)淘借用一下女士買(mǎi)衣服的經(jīng)驗。女性買(mǎi)衣服，那真是有經(jīng)驗：一般著(zhù)急穿衣服的時(shí)候去買(mǎi)衣服，不容易挑到特別滿(mǎn)意的;沒(méi)有特定目的去買(mǎi)衣服，往往會(huì )有心儀的衣服淘出來(lái)。一個(gè)優(yōu)秀的老板也應該會(huì )學(xué)淘“衣服”。人才，是平時(shí)要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個(gè)習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來(lái)，預備員立刻填上。
方法二、培訓班上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進(jìn)取心的，他們會(huì )選擇去培訓班充電。
方法三、買(mǎi)殼帶仁淘比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢(qián)，甚至連殼帶仁一起買(mǎi)。當他決定要進(jìn)入某個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，需要某家公司的研發(fā)力量時(shí)，他實(shí)施收購從不遲疑。比如，他在1982年買(mǎi)下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買(mǎi)下別人已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發(fā)實(shí)力的增強是十分有利的。這樣一個(gè)買(mǎi)殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。
方法四、一箭雙雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個(gè)證明自己實(shí)力的機會(huì )。瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領(lǐng)導作風(fēng)，并且有超強的執行力。
怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。
挖了一個(gè)，帶動(dòng)幾個(gè)就好挖了，真是一箭雙雕法。
首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實(shí)干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動(dòng)，毅然赴任;
第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了30年，勤勤懇懇，經(jīng)驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經(jīng)理;
第三位是由第一位舉薦過(guò)來(lái)的史蒂夫·米勒，他曾經(jīng)在格林沃爾德手下主管財務(wù)，艾科卡說(shuō)他“當家理財的一把好手”，破格提拔他為公司主管金融業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理;
第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著(zhù)艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車(chē)市場(chǎng)上未來(lái)三四年受歡迎的車(chē)型有很好的預見(jiàn)性，艾科卡委任他主管公司生產(chǎn)計劃;
此外人才，還有從事福特公關(guān)的加•勞克斯主管銷(xiāo)售，已經(jīng)退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質(zhì)量完美挑剔的喬治·巴茨負責產(chǎn)品質(zhì)量。
從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。
策略二、適量?jì)涫?/strong>
找到金子之后，怎么處理呢?及時(shí)儲備。人才儲備，在現代管理中是一個(gè)必備的觀(guān)念。
儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無(wú)的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。
第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無(wú)建樹(shù)的平庸之輩，公司35個(gè)副總裁中先后辭退33個(gè)，高層部門(mén)的28名經(jīng)理也撤掉了24個(gè)。
第二斧，把企業(yè)規模大幅度壓縮，當時(shí)采取了這樣幾項措施，“關(guān)、停、并、轉、賣(mài)”，當時(shí)克萊斯勒有52個(gè)生產(chǎn)工廠(chǎng)，這第二板斧就關(guān)閉、變賣(mài)了16個(gè)，合并轉產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)能相應減少了，公司立刻減肥了1/3。
第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了9萬(wàn)多人，裁員率超過(guò)50%，經(jīng)紀人由5800人減少到3700人，在戰場(chǎng)之前把不能殺敵的先殺掉。
如此行動(dòng)之后，公司里的位置就是必須的了。
什么時(shí)候儲備和一個(gè)學(xué)員交流，這個(gè)學(xué)員是個(gè)私企老板，生意做得不錯，行業(yè)里也排名前三甲的。但是，他的人才觀(guān)卻是比較落后。應該說(shuō)，目前有相當多的人，在人才儲備這個(gè)觀(guān)念上，都比較落后。
我問(wèn)他，“什么時(shí)候去招聘”。“缺了就招唄”，學(xué)員一臉不解。
我又問(wèn)他，“那你一般什么時(shí)候去吃飯?”
“沒(méi)有急事要處理的話(huà)，一般到點(diǎn)就吃吧。以前工作忙起來(lái)的時(shí)候，吃飯沒(méi)規律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質(zhì)也不好�，F在不敢了，沒(méi)事也不按時(shí)吃飯的話(huà)，得挨老婆說(shuō)了。”
講完之后，他自己也悟出來(lái)了。
人如果很餓的時(shí)候吃，補充能量就已經(jīng)晚了。餓了才吃，其實(shí)那時(shí)頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來(lái)了，這個(gè)時(shí)候才吃飯補充熱量已經(jīng)不是最佳時(shí)間了。企業(yè)也是如此，等位置空出來(lái)才去招人，企業(yè)也是早已餓暈了。
從健康的角度，吃飯要有規律。對企業(yè)來(lái)講，儲備一些人才，手里有支預備軍。
過(guò)去流行一個(gè)做法，滿(mǎn)負荷工作法。其實(shí)，就是一個(gè)人干兩個(gè)人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個(gè)做法，也不例外。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，一人多干活，應該說(shuō)對企業(yè)貢獻不小的。但是，當一個(gè)企業(yè)從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會(huì )讓這個(gè)企業(yè)導致什么結果呢?過(guò)勞死。企業(yè)忙得沒(méi)有時(shí)間去考慮明天，贏(yíng)了當下輸了未來(lái)，勞死;管理者和員工，滿(mǎn)負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發(fā)危機，猝死有可能發(fā)生。
為什么?這是因為長(cháng)期滿(mǎn)負荷甚至超負荷運轉，會(huì )使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時(shí)候，也是這個(gè)組織面臨危機最大的時(shí)刻。團隊的積極性也會(huì )降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。
招人才，提前要招，做好儲備。
如何儲備沒(méi)多的地方，如何安置?有的老板可能就著(zhù)急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個(gè)人不是白養著(zhù)嗎?”企業(yè)不養閑人。
有一個(gè)位置，特別適合儲備人才，就是總經(jīng)理助理。為什么說(shuō)這個(gè)崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個(gè)崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會(huì )有明確分工，而總經(jīng)理助理，沒(méi)有固定的分工，隨時(shí)幫助總經(jīng)理做重要的工作。
總經(jīng)理助理協(xié)助上司工作，會(huì )抓兩個(gè)方面，首先，抓點(diǎn)上的工作，總經(jīng)理每一個(gè)階段都會(huì )有一個(gè)工作重點(diǎn)，助理在這時(shí)就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點(diǎn)工作;其次，抓面的東西，總經(jīng)理這段時(shí)間沒(méi)有什么特別緊迫的重點(diǎn)工作了，助理就會(huì )協(xié)助總經(jīng)理思考公司的明天怎么辦，如何改進(jìn)規章制度，如何做好來(lái)年的戰略規劃，做未來(lái)的創(chuàng )新。
總結一下，急則研究其點(diǎn)，緩則研究其面。所以，多余的這兩個(gè)人不是白養的，是在隨時(shí)聽(tīng)候公司的調遣。
策略三、量才適用式
香火生生不息，香客盈門(mén)不絕，這歷來(lái)是寺廟的盛景。傳統文化，就讓老百姓興這個(gè)，到寺廟里求，求什么?求升官，求發(fā)財，求多子多福。這是人之常情。
為什么留不住?人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無(wú)數公司的用人難題。那些跨國界、跨產(chǎn)業(yè)的大公司，人力資源經(jīng)理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點(diǎn)。
人心都是肉長(cháng)的，人才不也想著(zhù)升職、加薪，有個(gè)好發(fā)展嗎?于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會(huì )發(fā)揮作用了。
很快，事實(shí)讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問(wèn)：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿(mǎn)足呢?”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”
老板錯在哪里，其實(shí)，在兩千多年前的春秋時(shí)期，管仲就已經(jīng)指出來(lái)了“任其所長(cháng)，不任其所短，故事無(wú)不成，而功無(wú)不主”。
用其所長(cháng)齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱(chēng)頌。是誰(shuí)促成這個(gè)美談的呢?這里要必須請出鮑叔牙這個(gè)人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個(gè)師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長(cháng)遠利益出發(fā)，成功說(shuō)服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。
管仲確實(shí)不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。
在齊國用人問(wèn)題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀(guān)：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規范、行動(dòng)有禮有節、言辭剛柔相濟;任寧戚為大司田，掌管農業(yè)生產(chǎn)，開(kāi)荒建城、墾地蓄糧;在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統帥三軍，威震敵軍;看中了賓胥無(wú)斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律;東郭牙敢于直言進(jìn)諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監察諫議。
當管仲因病臨終讓位時(shí)，并沒(méi)有還鮑叔牙人情，還是依據量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點(diǎn)，歷史上有些人就看不慣了，說(shuō)，管仲，你怎么能無(wú)情無(wú)義呢?其實(shí)，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說(shuō)，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。
鮑叔牙本來(lái)可以做相國，卻讓給了管仲;管仲本來(lái)可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來(lái)傻子之所為，其實(shí)反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領(lǐng)導。
人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。
歷史上還有一位領(lǐng)導，擅長(cháng)量才用人。
從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長(cháng)外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學(xué)家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。
一個(gè)人清楚自己的長(cháng)處和短處，做自己擅長(cháng)的事，成功的勝算才會(huì )比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經(jīng)歷了幾場(chǎng)敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領(lǐng)，不再插手具體的軍務(wù)。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬(wàn)湘勇?lián)魯?0萬(wàn)太平軍的核心支柱。
“世不患無(wú)才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說(shuō)也”，這是曾國藩的用人心經(jīng)。