引導語(yǔ)：企業(yè)想要留住員工，就必須首先了解和尊重員工，不同員工不同時(shí)期的要求是不一樣的，下面是關(guān)于企業(yè)留住人才要做到的“三真”，歡迎大家閱讀!

　　企業(yè)留不住人才，聘用者和應聘者不能踐諾守約是一個(gè)重要原因。

　　一些企業(yè)，招聘時(shí)許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現。特別是民營(yíng)企業(yè)，在家族干預下，應聘者有責無(wú)權，束手束腳，不能很好發(fā)揮作用，信心大失，被迫跳槽。

　　有的應聘者，思想素質(zhì)差，踐諾守約觀(guān)念淡薄，這山望著(zhù)那山高，說(shuō)走就走，毫不考慮影響。稍不如意便主動(dòng)跳槽，給企業(yè)帶來(lái)不應有的損失。

　　從招聘入手，把住源頭關(guān)

　　留才從招聘開(kāi)始，這絕非是言過(guò)其實(shí)。據某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會(huì )導致近乎50%的新員工會(huì )在進(jìn)入企業(yè)后的6個(gè)月內選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說(shuō)的好馬沒(méi)有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業(yè)若是能夠運用規范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會(huì )將離職率降低至10%以下�？梢�(jiàn)招聘是否規范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進(jìn)行人才低消費，也不實(shí)踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當的只是一名匆匆過(guò)客的角色，那無(wú)論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無(wú)價(jià)值。譬如有些求職者比較注重現實(shí)的薪水，而企業(yè)現正處于成長(cháng)期，薪資方面與同類(lèi)企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長(cháng)提供良好的發(fā)展平臺，那么這類(lèi)求職者對企業(yè)來(lái)說(shuō)就不是合適的崗位需求者。

　　清除南郭先生，找出千里馬

　　若是一個(gè)企業(yè)內部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個(gè)企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價(jià)值得不到公正認可和體現，這就必然會(huì )促成人才外流。因此，清除組織內部的南郭先生對于留才來(lái)說(shuō)就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時(shí)也不能忘記了搜尋企業(yè)內部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會(huì )舉行一個(gè)C會(huì )議，公司高層將會(huì )花約160小時(shí)來(lái)仔細審閱公司內部人員的簡(jiǎn)歷，看看是否有適合于通用電氣未來(lái)發(fā)展的高級管理人才。正式這種內部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會(huì )在企業(yè)內部尋找千里馬，千萬(wàn)別犯打著(zhù)燈籠在外招才而讓企業(yè)內部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。

　　留住能留住的人才

　　留住能留住的人才，不是降低對企業(yè)留住人才的需要，而是求真務(wù)實(shí)的表現，同時(shí)也符合市場(chǎng)競爭和人才流動(dòng)的要求。實(shí)踐證明，企業(yè)無(wú)論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動(dòng)規律，也是對社會(huì )的奉獻。事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)也不可能把單位內的所有人才全留住。大而言之，如果各企業(yè)真的把人才都留住了，那人才市場(chǎng)流動(dòng)也就難以實(shí)現了。企業(yè)留不住的人才主要有三種情況：一是要干大事業(yè)的人才，他要創(chuàng )立或領(lǐng)導比本企業(yè)還要好的單位;二是另謀高職級、高待遇的人才;三是自認高明，而企業(yè)又無(wú)法重用的人才。對這些人才，企業(yè)應予放行，不應“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。

　　當然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價(jià)值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長(cháng)，安排適當的領(lǐng)導崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價(jià)值“認可感”、受“信任感”;二是給任務(wù)、壓擔子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”;三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”;四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿(mǎn)足感”。

　　提供具有競爭力的薪酬

　　對于留才來(lái)講，具有競爭力的薪酬是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個(gè)根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢(xún)公司曾對中國不同行業(yè)做了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿(mǎn)足基本物質(zhì)需求的需要，同時(shí)也是對人才價(jià)值在物質(zhì)層面的認可，無(wú)形之中將會(huì )增強人才的榮譽(yù)感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱(chēng)之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個(gè)方向來(lái)解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類(lèi)崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次;第二是就是在組織內部進(jìn)行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關(guān)鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內部同樣處于關(guān)鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關(guān)鍵性人才給予關(guān)鍵性薪酬不僅是一種顯性的價(jià)值回報，更是對其隱性的一種鞭策。

　　多贊賞和鼓勵員工

　　管理學(xué)教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場(chǎng)所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發(fā)現，員工最重視的五個(gè)激勵因素中，有三個(gè)是與贊賞、鼓勵有關(guān)，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書(shū)面致謝以及個(gè)人得到公開(kāi)表?yè)P。在現實(shí)的管理中，的確也是如此。試想一下，無(wú)論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關(guān)己一樣，這會(huì )帶來(lái)什么樣的問(wèn)題?結果只有一個(gè)惡性循環(huán)，員工將會(huì )認為這個(gè)上司是非�？量�、冷漠、沒(méi)人情味，長(cháng)期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關(guān)系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績(jì)效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經(jīng)常贊賞和鼓勵員工，不僅會(huì )讓員工樹(shù)立自信心，充滿(mǎn)成就感，還會(huì )喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng )意。同時(shí)這種經(jīng)常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關(guān)系起到推波助瀾的作用。所以說(shuō)，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語(yǔ)言，正如管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說(shuō)：薪酬是權利;認可是禮物。在工作中多給一點(diǎn)開(kāi)口即成的禮物，讓員工快樂(lè )的同時(shí)讓自己也快樂(lè )，何樂(lè )而不為呢!

　　向員工畫(huà)好企業(yè)的大餅

　　雖然畫(huà)餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來(lái)講，從心理層面來(lái)說(shuō)，畫(huà)餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊驅趕得快速前進(jìn)就是一個(gè)很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內部的成員描繪企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，這不僅會(huì )給他們帶來(lái)不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當企業(yè)的愿景契合了人才內心真正的愿望時(shí)，將會(huì )產(chǎn)生出一種強大的驅動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺(jué)投入，樂(lè )于奉獻，因為在他們看來(lái)此時(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無(wú)形地推動(dòng)著(zhù)他們?yōu)榱诉@個(gè)責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來(lái)的發(fā)展前景時(shí)，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標實(shí)現會(huì )給其帶來(lái)何種共享利益，從而達到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。

　　留住人才要做到“三真”

　　企業(yè)發(fā)展，本在人才，企業(yè)要想留住人才，進(jìn)一步做強做大，必須著(zhù)力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。

　　真情招人，即在引進(jìn)人才時(shí)要有真情實(shí)意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒(méi)有真情的吸納人才，實(shí)際上是對人才的變相扼殺。

　　真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng);也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

　　真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過(guò)高;更不可求全責備，容不得人一點(diǎn)過(guò)失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。

　　構建發(fā)展的平臺

　　企業(yè)在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學(xué)習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

　　同時(shí)，要在工作、生活和學(xué)習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時(shí)排憂(yōu)解難，努力營(yíng)造出用才、愛(ài)才、惜才的良好氛圍。

　　人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

　　對待核心員工：

　　核心員工對企業(yè)的認同妨礙核心員工業(yè)績(jì)提高的一個(gè)因素是在一線(xiàn)員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數的公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。結果，許多一線(xiàn)員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個(gè)籠統而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營(yíng)狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對公司客戶(hù)需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏(yíng)”。

　　2、讓核心員工做有意義的參與。對企業(yè)存亡負有責任的核心員工并不會(huì )自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日�；顒�(dòng)是如何與公司業(yè)績(jì)掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿(mǎn)意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的活動(dòng)，當前缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動(dòng)中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀(guān)念隨后所產(chǎn)生的影響。

　　3、制定明晰的目標和業(yè)績(jì)考核體系。沒(méi)有明確的、可測量的績(jì)效目標，對企業(yè)的認同與投入對核心員工的忠誠和績(jì)效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績(jì)效之間的聯(lián)系看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，就必須讓員工理解目標并定期進(jìn)行考核。

　　4、切實(shí)提高員工對工作的安全感。由于經(jīng)濟的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著(zhù)雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿(mǎn)完成了他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發(fā)現另一個(gè)工作機會(huì )的機率，同時(shí)反映到其薪酬的增長(cháng)上。

　　5、靠激勵制度留人 。除了設計合理的薪酬制度外，還要有一個(gè)長(cháng)期的激勵制度。一般來(lái)說(shuō)，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導職位的晉升，也就是可以使員工在企業(yè)中的地位上升或社會(huì )地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權激勵。我國科技企業(yè)的期權激勵制度主要借鑒西方已經(jīng)比較成熟的期權激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。

　　6、 靠“職業(yè)適應”留人。就業(yè)市場(chǎng)雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營(yíng)之道，但獲得獎勵和提升的機會(huì )少。留人要留心，公司對招聘來(lái)的員工，制定職業(yè)適應制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門(mén)不同的工作職責，一旦你想離開(kāi)崗位，可以先在公司內部找發(fā)展機會(huì )，找適合自己的工作。

　　7、靠“特殊任務(wù)”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實(shí)施雇員結構圖模式，搞滿(mǎn)意坐標：一條軸線(xiàn)反應管理人員對工作的滿(mǎn)意程度，另一條軸線(xiàn)反映他們對公司滿(mǎn)意的程度、離開(kāi)公司的可能性。兩個(gè)軸的坐標到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過(guò)跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時(shí)沒(méi)有職位空缺的情況下，讓雇員擔任需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因為雇員在一項引人矚目的工作中突然離去會(huì )感到內疚;這還可以給公司幾個(gè)月的喘息時(shí)間，為雇員尋找晉升機會(huì )。

　　8、信任員工，充分授權。授權意味著(zhù)激勵員工承擔更多的責任，擁有更多自行決策的權力。首先，授權必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔當責任，所以授權的第一步是要培養他激勵員工的過(guò)程。懂得怎樣用有效的態(tài)度和方式去激勵別人，在經(jīng)理生涯中起著(zhù)雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動(dòng)的成長(cháng)。在這一階段，經(jīng)理人扮演著(zhù)領(lǐng)導者的角色，需要給予員工具體的目標并加以指引和指導，協(xié)助他一起完成任務(wù)，很顯然，這時(shí)的效率很低下，因為員工不能獨立工作。

　　另外，企業(yè)想留住員工，還有以下的三種途徑：

　　第一，待遇留人，也就是說(shuō)用豐厚的福利和高額的薪酬來(lái)吸引并留住人才，讓企業(yè)的福利和薪酬在同行業(yè)或行業(yè)間有足夠的競爭力，這就是“草原上水草豐厚的地方才能留住牛羊群”的道理。

　　第二，感情留人，人是有感情的高級動(dòng)物，一旦“吃、穿、住、行”基本生活滿(mǎn)足后，物質(zhì)方面的吸引力會(huì )下降，相反“幸福、快樂(lè )、健康”等精神方面因素吸引力會(huì )上升，在企業(yè)內部人文為的關(guān)懷，以人為本的管理概念，融洽的干群關(guān)系，和諧的工作環(huán)境，快樂(lè )的工作氣氛及富有內涵的企業(yè)文化都諸多方面都是感情留人的主要因素。

　　第三，事業(yè)留人，使企業(yè)價(jià)值觀(guān)和員工價(jià)值觀(guān)緊密高度的統一，企業(yè)有美好的愿景、完備的發(fā)展戰略和廣闊的發(fā)展空間，會(huì )給具有遠大理想抱負和滿(mǎn)懷工作激情的員工一個(gè)自我價(jià)值實(shí)現和自我才能展示的舞臺，人才就會(huì )像磁鐵吸鐵釘一樣牢牢地被企業(yè)所吸引。

　　守住最后一道關(guān)卡--做好離職面談

　　有些企業(yè)認為申請離職的員工，就是對企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對其在進(jìn)行社什么面談簡(jiǎn)直就是浪費時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時(shí)期的劉備，聽(tīng)聞徐庶即將被迫身赴曹營(yíng)救母，頓時(shí)大哭，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來(lái)了更勝一籌的諸葛亮嗎?與離職員工開(kāi)展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問(wèn)題的真實(shí)反饋，從而為企業(yè)后期的改進(jìn)提供依據，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹(shù)立企業(yè)以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才于事無(wú)補，更是會(huì )將企業(yè)多年苦心經(jīng)營(yíng)的良好形象毀于一旦。