引導語(yǔ)：企業(yè)聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓費用，那么企業(yè)的老板知道最大限度留住人才的十一大武器?下面就是小編整理的，歡迎大家閱讀!

　　一、　拿“六脈神劍”檢驗士兵

　　對企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么樣的員工是核心員工?如何界定核心員工，有哪些考核指標和參考依據?

　　我認為：我們的員工沒(méi)有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核企業(yè)員工是否合格，其標準是“業(yè)績(jì)占50%，價(jià)值觀(guān)占50%”。價(jià)值觀(guān)的考核主要看是否符合企業(yè)的價(jià)值觀(guān)——“六脈神劍”：

　　1、客戶(hù)第一：關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(cháng)。

　　2、團隊合作：共享共擔，以小我完成大我。

　　3、擁抱變化：突破自我，迎接變化。

　　4、誠信：誠實(shí)正直，信守承諾。

　　5、激情：永不言棄，樂(lè )觀(guān)向上。

　　6、敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

　　二、　以“請進(jìn)來(lái)送出去”訓練隊伍

　　企業(yè)對優(yōu)秀員工有哪些激勵政策和措施?給優(yōu)秀員工提供一個(gè)什么樣的施展舞臺和成長(cháng)空間?

　　我認為：我們對招聘新員工為例說(shuō)明我們的激勵機制及條件大致如下：

　　1、新員工都將會(huì )制訂合適的發(fā)展和培訓計劃。

　　2、其中的優(yōu)秀員工，將進(jìn)一步到重點(diǎn)企業(yè)或外派培訓。

　　3、每一個(gè)被錄取員工都將得到有競爭力的發(fā)展空間。

　　4、每個(gè)員工都有機會(huì )輪崗，不僅可以做技術(shù)工作，也可以做管理。有很多這樣的機會(huì )，讓他們調換眼光，這也是為了培育員工具有“擁抱變化”的能力，不只成為一顆螺絲釘。

　　企業(yè)在員工培訓、干部培訓上面投入是很大的，我認為，與其把錢(qián)放在銀行，不如把錢(qián)放在員工身上。一個(gè)公司要成長(cháng)，主要取決于兩樣東西的成長(cháng)：一個(gè)是員工的成長(cháng)，另一個(gè)是客戶(hù)的成長(cháng)。我們應建立培訓體制，主要目的也是培訓員工、培訓客戶(hù)。

　　企業(yè)在培養自己需要的人才方面，主要采取“請進(jìn)來(lái)、送出去”的方式： “送出去”就是與一些MBA學(xué)校和培訓機構建立合作，把員工送出去學(xué)習、深造。企業(yè)這種開(kāi)放的文化和人性化的激勵機制，無(wú)疑讓我們的員工有很大的發(fā)揮空間，同時(shí)也增強了大家的忠誠度。

　　三、 讓“走動(dòng)管理”搜集情報

　　當有優(yōu)秀員工離職的時(shí)候，我們怎么辦?對員工離職如何有效管理?

　　我認為：?jiǎn)T工離職是很正常的，依據企業(yè)的慣例，公司每年有10%的淘汰率。應該把不合格員工離職當作常態(tài)工作來(lái)管理。

　　我們把員工分成三種：兔子、野狗和獵犬。如果一個(gè)人業(yè)績(jì)很好，但沒(méi)有好的價(jià)值觀(guān)，我們管他叫作“野狗”，這種人是一定要被踢出去的，而且這種人我們不會(huì )再要;還有一種人，業(yè)績(jì)雖然不好，但他的價(jià)值觀(guān)非常好，我們稱(chēng)其為“小白兔”，我們會(huì )給他機會(huì )改善，如果最終還是離開(kāi)了，我們也歡迎他再回來(lái)重新面試競聘;留下的人必須是業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)都很好的，是我們公司的“獵犬”。

　　對于優(yōu)秀員工的離職，我們強調的是“預防式走動(dòng)管理”，主動(dòng)走出去體察員工的動(dòng)態(tài)：我們要求每個(gè)經(jīng)理都要采取走動(dòng)式管理，及早發(fā)現苗頭，及早解決;通過(guò)月度和季度的團隊REVIEW的機制，要求經(jīng)理關(guān)注團隊。當你的員工有問(wèn)題來(lái)找你時(shí)，你已很被動(dòng)了。我們可能有各種各樣的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的線(xiàn)人去走，這樣你才知道這個(gè)公司到底有什么狀況，什么時(shí)候可能會(huì )出現什么問(wèn)題。

　　我們相信，在優(yōu)秀員工提出離職申請的時(shí)候，任何的挽留可能都是太晚了。

　　四、　抱“使命感”協(xié)同作戰

　　優(yōu)秀員工之間如何協(xié)調、平衡、合作?

　　我認為：做公司就像拉車(chē)，如果企業(yè)沒(méi)有明確統一的價(jià)值觀(guān)和使命感，員工的力就不能往一處使，員工之間不但優(yōu)勢不能互補，反而可能使企業(yè)從內部先亂了“陣腳”。

　　當你有一個(gè)聰明人時(shí)很帶勁，可當你有50個(gè)聰明人時(shí)實(shí)際上是最痛苦的，因為誰(shuí)都不服誰(shuí)。企業(yè)有很多非常優(yōu)秀的員工，帶領(lǐng)這些優(yōu)秀員工也需要有一個(gè)優(yōu)秀的團隊帶頭人，其作用就像水泥，把許多優(yōu)秀的人才粘合起來(lái)，使他們力氣往一個(gè)地方使。

　　更關(guān)鍵的還是要把公司的戰略、想法、文化、使命感告訴大家，因為公司花資源，請來(lái)的人不是買(mǎi)他的技術(shù)，而是買(mǎi)他的使命感。我認為：“我覺(jué)得企業(yè)未來(lái)的錢(qián)，希望最多的是花在人的身上，而不是機器上。我們有一個(gè)共同的夢(mèng)想，共同分享財富，共同去努力去創(chuàng )造，集成團隊的友誼，我覺(jué)得這是非�？鞓�(lè )的”。

　　五、 建“感情銀行”鼓舞士氣

　　公司優(yōu)秀員工的去留，與公司的人力資源部門(mén)關(guān)系多大?人力資源部門(mén)該做好哪些工作?

　　我認為：人員能不能留住，跟HR基本上沒(méi)有太大的關(guān)系，不要把自己的責任扛得那么重大。

　　如果一個(gè)人走進(jìn)你的辦公室說(shuō)辭職的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候“天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧”。如果他真的是一個(gè)人才，在走進(jìn)你的辦公室要辭職時(shí)，他一定想得很清楚了，隨他去吧;如果他是一個(gè)人才又要求辭職時(shí)，我相信推他離開(kāi)的力量絕對大于吸引他的力量。

　　作為人力資源部門(mén)，我們要關(guān)心的是整個(gè)管理層里面對于這個(gè)公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我覺(jué)得真正要做的不是天天坐在辦公室里，不是靠一些規章制度，不是職業(yè)生涯規劃，都不是。留人是要留心的，要看員工今天是否開(kāi)心、遲到了……要對這些細節東西保持敏感，要多留心，這才是關(guān)鍵。

　　HR不要把離職的責任放在自己的肩上，我們最重大的責任就是要去為員工建立他們“感情銀行”的賬戶(hù)，并不斷地往這個(gè)賬戶(hù)上注資，這是非常非常重要的。

　　留住員工的八大武器：

　　一、有競爭力的工資福利

　　有關(guān)如何贏(yíng)得人才之戰的話(huà)題，往往要從錢(qián)字說(shuō)起，也就是工資待遇。

　　德勤咨詢(xún)公司(Deloitte & Touche)的一位總監說(shuō)：“錢(qián)是很重要的。如果工資待遇沒(méi)有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會(huì )倒塌。”

　　要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類(lèi)人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標準看齊。

　　但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說(shuō)的，“你對自己所有的孩子都會(huì )喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺(jué)高人一等，可話(huà)雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習成績(jì)就是比別的孩子好。”

　　員工福利所具有的長(cháng)遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì )增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說(shuō)明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導是如何關(guān)心員工利益的。

　　例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門(mén)的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受 90 天的帶薪長(cháng)假。這樣一來(lái)，該公司員工的流失率一直是零。

　　當然，福利方面的投入會(huì )是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說(shuō)，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

　　SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規定一到下午 6 點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿(mǎn)足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機構的企業(yè)文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達到投入水平?

　　在爭奪人才這場(chǎng)戰役中，不應該視錢(qián)過(guò)重，但又很容易出價(jià)過(guò)高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基于福利待遇的話(huà)，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)都是不會(huì )成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環(huán)境結合起來(lái)。

　　提供高工資只能使你具備了一定的競爭實(shí)力，而并不能夠保證你將贏(yíng)得這場(chǎng)戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問(wèn)題。

　　二、未雨綢繆的留人計劃

　　正如商場(chǎng)的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會(huì )在爭奪人才的競爭中取得佳績(jì)。

　　正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱(chēng)的自衛戰術(shù)。她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說(shuō)，“每當員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì )知道該怎么做。”

　　要做好人才規劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運。

　　員工無(wú)論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據一家獵頭公司的人說(shuō)，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來(lái)跑去，他們會(huì )覺(jué)得自己的工作成績(jì)沒(méi)有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話(huà)，至少聽(tīng)聽(tīng)他們會(huì )說(shuō)些什么。”

　　制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問(wèn)題，并確定解決問(wèn)題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。

　　三、CEO 的親自溝通

　　Leading the Way 一書(shū)的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說(shuō)，領(lǐng)導人需要“親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導人的職責就是領(lǐng)導，而且要親自領(lǐng)導”。

　　舉個(gè)例子， IBM 公司普及計算部門(mén)的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來(lái)輔導他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見(jiàn)。

　　賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個(gè)人的事情對待。在他寫(xiě)的 No Excuses Management 一書(shū)中，他解釋了當一位重要員工說(shuō)他想辭職時(shí)，他所采取的“回應策略”：

　　● 立即回應，在五分鐘之內做出。沒(méi)有比處理員工辭職更重要的了。

　　● 立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來(lái)。

　　● 認真傾聽(tīng)員工是怎么說(shuō)的。

　　● 將你的反駁意見(jiàn)構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說(shuō)服這位員工留下來(lái)。

　　● 通過(guò)解決員工問(wèn)題贏(yíng)回他的心。

　　● 防止此類(lèi)問(wèn)題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來(lái)他們哪些地方可能會(huì )出問(wèn)題。

　　四、為員工考慮的經(jīng)理人

　　世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認真對待，而且還在想方設法通過(guò)新穎和賦有創(chuàng )意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì )不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問(wèn)題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說(shuō)：“這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

　　戈斯塔恩說(shuō)，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說(shuō)：“幾個(gè)月之后，人們對此事還在津津樂(lè )道，因為我們已經(jīng)體驗了他們的工作，也就不會(huì )讓他們做無(wú)法做到的事情了。”

　　五、良好的入職培訓

　　員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開(kāi)始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。

　　我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗。在 2000 年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35,000 名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì )這樣。經(jīng)過(guò)專(zhuān)案小組的調查發(fā)現，員工流失問(wèn)題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒(méi)有。

　　為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員工培訓套件”，內容包括 CEO 來(lái)信、事項清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤(pán)長(cháng) 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長(cháng)期干下去。

　　認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。

　　康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發(fā)現，經(jīng)過(guò)正面入職培訓的新員工三年后繼續留在公司工作的可能性比沒(méi)有受過(guò)類(lèi)似培訓的員工高 69%。

　　研究指出，“如果入職培訓計劃做得出色，新員工會(huì )覺(jué)得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì )對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì )受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機會(huì )。”

　　第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓的作用，那么當你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時(shí)，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進(jìn)攻，要把這些人從你的公司挖走時(shí)，你才能感受到入職培訓的意義有多么重大。

　　六、為非全日制員工提供福利

　　若貴公司依賴(lài)很多非全日制員工的話(huà)，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì )招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運用的手段。

　　像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。

　　隨著(zhù)非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話(huà)，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運用的手段。

　　馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過(guò)來(lái)通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說(shuō)：“這樣的公司現在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長(cháng)期合作的優(yōu)秀人才。”

　　七、同事友誼

　　研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿(mǎn)意，而且效率會(huì )更高。根據蓋洛普有關(guān)工作滿(mǎn)意度的調查，在最重要的 12 個(gè)滿(mǎn)意條件中，有一項就是員工說(shuō)“我同事中有我最好的朋友”。

　　在中國，這個(gè)因素更具有意義，因為中國人的工作時(shí)間越來(lái)越長(cháng)。根據 NOP World 的調查，中國員工每周的工作時(shí)間為 40.9 小時(shí)，高于 40.6 小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來(lái)就會(huì )更加舒心愉快。

　　為了營(yíng)造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開(kāi)展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長(cháng)鼓勵員工推薦自己的朋友來(lái)填補公司的職位空缺。

　　八、發(fā)展機遇

　　無(wú)論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問(wèn)題專(zhuān)家早已提出了提供發(fā)展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說(shuō)的，“假如我的工作沒(méi)有挑戰性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來(lái)說(shuō)也是無(wú)所謂。”

　　根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有 63% 的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發(fā)展機遇。接受調查的一位年輕專(zhuān)業(yè)人士說(shuō)：“如果發(fā)現現在的工作沒(méi)前途，我會(huì )毫不猶豫選擇離開(kāi)。”年輕人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

　　Success Labs 的總裁菲利普斯 (Bill Phillips ) 表示：“我們每年研究員工調查時(shí)都會(huì )發(fā)現，員工們關(guān)心的首要問(wèn)題其實(shí)是發(fā)展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說(shuō)白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)。”