引導語(yǔ)：支撐和產(chǎn)生一個(gè)企業(yè)組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實(shí)踐。它跟我們人力資源的戰略和我們的人才戰略緊密相關(guān)。大家一起來(lái)學(xué)習促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展的人才戰略的優(yōu)秀方案。
促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展的人才戰略方案
我自己是從事組織行為學(xué)、戰略人力資源管理和領(lǐng)導學(xué)研究的。在這個(gè)領(lǐng)域當中我想對他管理的思想有著(zhù)更進(jìn)一步的思想。彼得。德魯克在他的管理理論中，總是非常關(guān)注員工和組織之間的關(guān)系。在今天所剩下的時(shí)間里，我也希望不要太耽誤大家的午餐。我想跟大家分享一兩點(diǎn)在這個(gè)方面的思考。也就是說(shuō)在變革的情形下，我們怎么去思考員工和組織的關(guān)系，從組織的角度怎么去策劃我們人才的戰略。
在人才戰略思考過(guò)程中，它有三個(gè)過(guò)程：首先我們要清晰企業(yè)所需要和運營(yíng)商業(yè)模式，即我們是做什么的，我們的戰略是什么，我們的商業(yè)模式是什么。從而明確支撐我們戰略實(shí)施組織的能力，在這里我想對組織的能力做一個(gè)非常簡(jiǎn)單的定義。組織的能力是由企業(yè)內部的人、流程和系統，人加上合理的流程和合理的系統所創(chuàng )造出來(lái)的一種競爭力。這種競爭力的特點(diǎn)是獨特的，一定是內部產(chǎn)生的，不可能花錢(qián)在市場(chǎng)上可以買(mǎi)到的。凡是你能買(mǎi)到的都應該說(shuō)不是你的組織能力，是企業(yè)內部產(chǎn)生獨特的，稀有的，具有差異化的，就是很難被你的競爭對手模仿。最后一個(gè)非常重要的條件是，他一定要給顧客創(chuàng )造價(jià)值。剛才前一位演講者也提到了顧客的滿(mǎn)意是最重要的，我們要打造組織能力的時(shí)候不要光想到我們什么地方做得非常好，要去想我們做得很好的地方，是不是給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，如果不給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，也就是說(shuō)它并不是能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的組織能力。這是組織能力最基本的理解和定義。就是它是獨特的、有差異化的，它是很難被模仿的，但是可以為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
支撐和產(chǎn)生一個(gè)企業(yè)組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實(shí)踐。它跟我們人力資源的戰略和我們的人才戰略緊密相關(guān)。在當今變化萬(wàn)千的世界當中我們時(shí)時(shí)面臨著(zhù)很多的挑戰。這個(gè)挑戰當中最大的就是關(guān)于人的問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)覺(jué)得我在人力資源的管理上，或者在人才的管理上我做得極致了，做得非常好了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，這也是我們最大的機遇，如果我們真的能把人力資源的管理和人才的管理做得比我們的競爭對手更好，就會(huì )給我們創(chuàng )造出更大的價(jià)值。
大家可以看到，人才的開(kāi)發(fā)、管理，在最近一次，我對全球30位CEO一次調查當中，我問(wèn)他們目前最關(guān)注的是什么問(wèn)題?他們說(shuō)CEO首要關(guān)注的領(lǐng)域是人才，他也是我們人力資源和企業(yè)家們真正關(guān)注的領(lǐng)域。這是我們真正能夠升值的地方。
我們今天在這紀念一個(gè)偉大的管理思想家�？梢钥纯幢说�。德魯克是怎么分析員工對企業(yè)的要求和企業(yè)對員工的要求。用他很質(zhì)樸，很直白的話(huà)說(shuō)，他說(shuō)員工對于企業(yè)，是基于一個(gè)人，一個(gè)公民身份提出超越經(jīng)濟報酬的要求。首先大家看一個(gè)組織和企業(yè)并不僅僅希望拿到的只是工資和錢(qián)，他要求能夠通過(guò)工作建立自己的定位和實(shí)現自己的夢(mèng)想。他要求企業(yè)能夠履行對個(gè)人的承諾，通過(guò)公平的機會(huì )實(shí)現社會(huì )主義。就是大家有平等的機會(huì )和待遇，同時(shí)有發(fā)展的機遇。員工希望做有意義的事情，員工對企業(yè)最重要的要求包括有高績(jì)效的標準。并沒(méi)有說(shuō)我沒(méi)有績(jì)效的考驗，具有組織和管理工作高度的能力，已經(jīng)能夠表現表達對于良好工作表達你的績(jì)效評估和獎勵是什么。這是54年首次出版德魯克管理實(shí)踐當中提到的。
對于企業(yè)對員工來(lái)講有什么期待?員工應該積極主動(dòng)與企業(yè)的目標位努力的方向，員工必須愿意接受改革，創(chuàng )新是企業(yè)必要的功能，也是社會(huì )重要的責任。大家可以看到員工對企業(yè)有所期待，企業(yè)組織對員工也是有所期盼的。這是兩者之間互動(dòng)和合作產(chǎn)生的共鳴和它能效的作用。在這里我想跟大家分享一到兩個(gè)簡(jiǎn)單的案例。這些企業(yè)在處理員工和企業(yè)之間關(guān)系上都有著(zhù)獨到的方法和見(jiàn)解。首先大家可以看到，這是在中國土生土長(cháng)一個(gè)有著(zhù)將近20年發(fā)展歷史的民營(yíng)企業(yè)，他的原名叫"通靈翠鉆".從他的名字中立刻可以想到他所從事的是什么行業(yè)，他所做的是鉆石、翡翠，高檔珠寶的生意。在快速發(fā)展的市場(chǎng)當中他到哪里去尋找和招聘他所需要的員工?大家想一想如果你是做鉆石和翡翠生意的，你會(huì )到哪里尋找你的人才。我們很多人會(huì )說(shuō)去大學(xué)招聘，也有人會(huì )說(shuō)會(huì )去演藝界請代言人，也有人說(shuō)我們可以去高檔奢侈品的品牌挖別人的員工。是這樣的，發(fā)展很快，來(lái)不及培養。
但是在通靈翠鉆招聘的過(guò)程中，他們到哪里招到最核心的員工�？赡艽蠹叶紱](méi)有想到，大家是到麥當勞去招聘他最核心的員工。原因是什么?不是說(shuō)我們都應該到麥當勞招聘，不是主張這一點(diǎn)。而是他的思維已經(jīng)跨出了我們所想象的高端珠寶行業(yè)，所需要人才在哪里培養和尋找我們人才庫的思考方式。大家都知道麥當勞只是一個(gè)例子，還有其它的地方，或者有著(zhù)這樣背景的員工。麥當勞最有名的地方在于他的工作流程和程序的標準化，標準操作流程有嚴格的執行。這也是今天早晨一個(gè)講者所說(shuō)的，你的行為會(huì )影響著(zhù)你說(shuō)什么，說(shuō)什么就會(huì )養成你的行為，你的行為就會(huì )養成一種習慣。對于在非常強調標準操作模式的企業(yè)當中，員工養成了非常好的，很?chē)乐數牧晳T，他并沒(méi)有我們所說(shuō)專(zhuān)業(yè)的知識。在座的各位都經(jīng)過(guò)了有很多工作經(jīng)驗和經(jīng)歷的高級管理人才，我們當中又有多少人對鉆石和翡翠具有專(zhuān)業(yè)知識。這是需要培訓的，但是他找到的這樣的群體，他們已經(jīng)有了良好遵循操作的習慣。你仔細的思考你的商業(yè)模式和運營(yíng)當中，你真正需要的員工，他需要什么。
大家可以看到高級的珠寶店，當你走進(jìn)去的時(shí)候，大家給你展示珠寶中，讓你選擇的時(shí)候，都有非常標準的流程。這是他所看到的。大家首先從這一點(diǎn)上可以看到創(chuàng )新的思維獨特的一點(diǎn)。另外一點(diǎn)，他們也招聘和各個(gè)地方的聾啞學(xué)校和聾啞機構合作，招聘那些聾啞人，讓他們在力所能及的崗位上發(fā)揮他們的作用。實(shí)際上我去參觀(guān)過(guò)這個(gè)公司，他們還是有很多這樣的人，同時(shí)給已經(jīng)有的員工，對于周邊的人，對自己的生命有了更深刻的認識。他覺(jué)得和聾啞人一起工作，可以從他們的身上學(xué)到很多生命的精神。對他們自身來(lái)講，他們會(huì )覺(jué)得我今天有著(zhù)健全的身體，實(shí)際上是非常幸運的，也培養了他們愿意關(guān)愛(ài)和關(guān)心別人的心態(tài)。這個(gè)公司對他招募來(lái)的這些聾啞人給予他們平等的機會(huì )。并不是說(shuō)這是一個(gè)特殊的群體，我們可以用更低廉的工資來(lái)得到他們的貢獻，而是非常平等，創(chuàng )造和諧的工作氛圍。大家可以看到通靈翠鉆采用獨特的方式和思維，來(lái)看員工和組織的關(guān)系。
它怎么定義的?他想員工的責任是在于提升品牌的價(jià)值，就是自我提升空間非常重要。公司和員工的關(guān)系，明確的依靠公司，公司的使命、戰略的發(fā)展和文化，建立在這樣的基礎上的。在他們員工入職以后，在通靈翠鉆有一套非常獨特員工輔導的流程，每個(gè)員工都是如此。大家都知道很多的公司和企業(yè)都會(huì )他們培訓的過(guò)程非常正式化和正式化。每個(gè)員工在試用期期間都有一個(gè)教練和指導，教練的指導在新員工培訓手冊上都事先說(shuō)明。就像一個(gè)師傅帶徒弟的感覺(jué)，幾乎所有有經(jīng)驗的員工他們都有自己的徒弟。輔導課程詳細的情況都有書(shū)面的記錄。所以說(shuō)它是正式和結構化的。
在我們工作當中員工的輔導并不是所謂獨特、創(chuàng )新的做法，但是對于員工輔導的評估，效果的評估怎么樣，怎么看待它?在通靈翠鉆是量化的，獎勵和認可的。新員工對于教練的有效性進(jìn)行評估，教練對新員工核心的能力以及對價(jià)值觀(guān)的認同進(jìn)行評估。就是看他的態(tài)度，看他的能力。最后企業(yè)對于勝任的教練，每半年里邊，每輔導一位員工都會(huì )給予小額的獎勵，但是更多的并不是這200塊錢(qián)的問(wèn)題，而是在整個(gè)公司的文化當中得到了非常大的認可。這是他所做的工作當中很獨特的一個(gè)地方。
在通靈翠鉆發(fā)展過(guò)程當中，組織的發(fā)展是在于快速的學(xué)習，量身定制他的組織能力，有嚴格的流程和規范進(jìn)行培訓人才。把員工的潛力和公司的發(fā)展有機的結合在一起，有非常明確的績(jì)效評估，也需要員工積極的貢獻。正如彼得。德魯克所說(shuō)的一樣，員工對企業(yè)是有期待的，企業(yè)對員工來(lái)說(shuō)也有他的期望和他所賦的責任。在這里我們談到領(lǐng)導力的問(wèn)題，在實(shí)施一套獨特人力資源戰略或者人才戰略的過(guò)程當中領(lǐng)導者的作用是非常之大的。作為一個(gè)在全國布滿(mǎn)了很多營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)的新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，他的CEO就有這樣的理念。同時(shí)我在這里非常高興的和他們分享CEO本身也是非常得益于彼得。德魯克的管理思想。他知道我今天會(huì )來(lái)做一個(gè)演講，跟我打電話(huà)說(shuō)，他說(shuō)我實(shí)際上看的第一本對我有用的管理書(shū)籍就是彼得。德魯克所寫(xiě)的書(shū)。我想說(shuō)彼得。德魯克的影響力是非常大的。
這個(gè)CEO本身日理萬(wàn)機，但在有一點(diǎn)上，我想跟大家分享一個(gè)他的管理實(shí)踐。他有一個(gè)員工的內部信箱，就像我們都有一個(gè)信箱一樣。他在企業(yè)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)讓員工給他寫(xiě)E-mail的信箱，這個(gè)信箱我一定會(huì )自己看和回復，我絕對不會(huì )求助于我的秘書(shū)和助手。我說(shuō)你很忙，他說(shuō)是的，我們都很忙，我做我認為重要的事情。只要讓我的秘書(shū)和助手幫我回復一次郵件，我就失去了所有在員工中的信任度，另外我要知道我的員工想什么。所以這個(gè)CEO信箱不是煦色的，他是給員工專(zhuān)門(mén)做的心想。大家常常會(huì )有客戶(hù)專(zhuān)門(mén)做了信箱，作為一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)他有給員工專(zhuān)門(mén)設的信箱。你會(huì )看到他對員工和組織獨特的管理和他在人才戰略上的獨特的思考。我想這是一家在中國成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，他也得益于偉人的思想，把它付出于行動(dòng)產(chǎn)生的很好結果，通靈翠鉆后來(lái)被比利時(shí)最大的鉆石公司所兼并，以后再繼續合作。
今天大家看到他的品牌就是通靈，在上海應該有他的專(zhuān)賣(mài)店，通靈翠鉆是它的前身。之所以他能夠這么快速的發(fā)展，跟他怎么處理好員工跟組織的關(guān)系，怎么有獨特人才的戰略，而且發(fā)揮了領(lǐng)導真正的效應是分不開(kāi)的。
最后我想總結一下，當我們在考慮人才戰略和人力資源戰略的時(shí)候，我這里要強調一點(diǎn)：差異化是關(guān)鍵的原則。剛剛通靈翠鉆的案例顯示了這一點(diǎn)，我想還有很多的案例供大家參考。每個(gè)人都在經(jīng)歷著(zhù)你們身邊的案例。
所以無(wú)特色的中國和外國公司都沒(méi)有他獨到的競爭優(yōu)勢，特色一定是我們的差異化。第二點(diǎn)，人才的戰略應該跟組織發(fā)展業(yè)務(wù)模式相匹配，我們不能關(guān)起門(mén)來(lái)談人才的戰略。包括對通靈翠鉆來(lái)說(shuō)他的人才戰略在于他需要一群有著(zhù)很好工作習慣的員工，所以他會(huì )在這樣的群體當中找他所需要的員工。
差異化的驅動(dòng)力，什么樣的杠桿能給到大家這樣的差異化?主要來(lái)源于人才的吸引，請什么樣的人和業(yè)績(jì)管理，也就是我們所說(shuō)的績(jì)效管理的過(guò)程。你獎勵什么你就會(huì )得到什么。你獎勵什么樣的員工行為，員工就會(huì )重復這樣的行為，就會(huì )養成一種新的習慣和新的思維。這兩個(gè)方面是差異化的驅動(dòng)力。
在通往成功之路當中什么是好的人才戰略，有沒(méi)有一個(gè)統一的方法和指導的思想。我們應該說(shuō)它沒(méi)有唯一的答案，是內部的一致和平衡所形成和產(chǎn)生的。最大的障礙在于建立起獨特的，具有差異化人才過(guò)程當中，是人力資源的思考，是我們害怕不同。我們跟在市場(chǎng)上其它企業(yè)幾乎相同的事情，而又去可求希望得到差異化的組織能力，這是不現實(shí)的。
有很小的例子可以展示這一點(diǎn)，比如說(shuō)市場(chǎng)部的總監跟你匯報，給了你一個(gè)最信市場(chǎng)推廣的計劃。這是一張你們競爭對手的廣告，他說(shuō)我們競爭對手出了這期廣告，效果很好，我們能不能換一個(gè)LOGO，用同樣的廣告作為負責市場(chǎng)的人或者作為企業(yè)的主管，你肯定會(huì )說(shuō)這是不可接受的，如果這樣的話(huà)我還需要你做什么的。我們常常碰到這樣的情景，當你的人力資源主管拿著(zhù)今年的計劃告訴你這是我今年培訓和招聘的計劃，這個(gè)公司做了這個(gè)效果不錯，我們也打算引用做同樣的事情。你的反應是什么?不錯，可以，我們也試一試。從邏輯上思考一下，你每天重復和復制別人企業(yè)的管理實(shí)踐而指望創(chuàng )造出獨特的組織能力，有可能嗎?是不可能的。這個(gè)最大的障礙在哪里?在于我們害怕不同。這是我們需要克服的地方。
當我們談到高影響力人力資源戰略的時(shí)候，我們應該想不同的人對好的人才戰略會(huì )有不同的見(jiàn)解，包括我剛剛所舉通靈翠鉆的案例，大家肯定會(huì )有爭議，覺(jué)得這樣是不對的，不好的，不可思議的。從來(lái)沒(méi)有一個(gè)最好的方法，即使在上海，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì )說(shuō)這是最佳實(shí)踐。應該找到自己的路，找到自己具有差異化思維的方式和方法。從人力資源戰略和人才戰略的角度上來(lái)考慮，戰略是什么意思?
最后我要說(shuō)的是，戰略意味著(zhù)作出選擇。你選擇做什么?選擇不做什么?第二點(diǎn)，戰略是執行，如果沒(méi)有執行戰略的本身只是一個(gè)夢(mèng)想，永遠是一個(gè)夢(mèng)想。對我們來(lái)說(shuō)要選擇就要有勇氣，不承擔風(fēng)險就不可能產(chǎn)生影響力，不作出艱難的選擇也達不到卓越的結果。這是我在今天跟大家分享，在人力資源戰略和人才戰略上一點(diǎn)點(diǎn)很小的思考。
[知識拓展]
項目管理時(shí)代的人才戰略
項目管理并不是全新的管理領(lǐng)域，自古以來(lái)就是人們集合起來(lái)完成工作的一種重要方式，我國的萬(wàn)里長(cháng)城、埃及的金字塔即為人力物力時(shí)間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業(yè)一直以來(lái)就是以項目形式開(kāi)展業(yè)務(wù)的行業(yè)。然而在當今的時(shí)代，項目管理對于商業(yè)運作來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，這是與整個(gè)人類(lèi)社會(huì )經(jīng)濟系統的發(fā)展趨勢分不開(kāi)的。
從英國工業(yè)革命開(kāi)始的傳統工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，滿(mǎn)足大量人群的大規模要求是第一位的，因此，傳統工業(yè)經(jīng)濟的特色是以流水線(xiàn)為代表的大規模制造，首要目標是多快好省地生產(chǎn)出滿(mǎn)足人們基本需要的產(chǎn)品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求越來(lái)越個(gè)性化，技術(shù)創(chuàng )新的速度不斷加快，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這使得小規模的定制生產(chǎn)、新產(chǎn)品的加速涌現成為經(jīng)濟生活中的主流，就像我國近些年來(lái)各類(lèi)房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來(lái)越多的商業(yè)業(yè)務(wù)就不得不以一次性、非常規的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，尤其是將項目作為業(yè)務(wù)常態(tài)的建筑業(yè)、IT業(yè)等行業(yè)。因此有人說(shuō)，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統的職能管理，而在企業(yè)的叢林中，更多地奔跑著(zhù)的將是項目經(jīng)理這類(lèi)新生的種族，他們也許會(huì )像哺乳動(dòng)物一般壓縮恐龍為代表的爬行類(lèi)動(dòng)物(中層職能管理人員)的生存空間。
在這樣的項目管理時(shí)代，培養適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經(jīng)理。與傳統的自董事長(cháng)或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個(gè)個(gè)項目團隊，為特定的項目目標而努力，領(lǐng)導項目團隊的項目經(jīng)理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類(lèi)研究文獻，關(guān)于對項目經(jīng)理的要求，我們可以發(fā)現：在理論上，他似乎應該是一個(gè)超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
(1)技術(shù)上：他應是有關(guān)領(lǐng)域資深的專(zhuān)家。
(2)人際關(guān)系上：他應是一個(gè)面面俱到、八面玲瓏的人物。
* 高層能干的下屬;
* 客戶(hù)信賴(lài)的對象;
* 職能部門(mén)不討厭的伙伴;
* 創(chuàng )建和諧團隊的上司。
(3)管理技能上：他應是通曉企業(yè)管理一切領(lǐng)域的全才。
* 好的專(zhuān)業(yè)人員：完成項目重任(常常需要創(chuàng )造性的工作);
* 好的銷(xiāo)售人員：了解客戶(hù)需求，說(shuō)服接受項目成果;
* 好的人力資源管理：讓團隊成員保持高昂的斗志;
* 好的財務(wù)管理：控制項目的成本;
* 好的……
如此沉重的負擔壓上項目經(jīng)理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經(jīng)理的素質(zhì)要求用我國傳統的太極圖來(lái)加以形象地表現(圖2)。
對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求可以分為兩個(gè)方面、三種技能。兩個(gè)方面分別是技術(shù)面和社會(huì )面，技術(shù)面包括兩種技能：技術(shù)技能和管理技能。技術(shù)技能是指有關(guān)行業(yè)有關(guān)領(lǐng)域內的技術(shù)才能，如建筑中的工程技術(shù)，IT業(yè)中的編程技術(shù)。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術(shù)，典型的如項目管理中經(jīng)典的計劃評審/關(guān)鍵路線(xiàn)(PERT/CPM)技術(shù)，以及綜合項目管理各類(lèi)技術(shù)的項目管理軟件。技術(shù)面是項目管理中硬的一面(太極中陽(yáng)的一面)。
項目管理的社會(huì )面需要項目經(jīng)理具有良好的社會(huì )技能，典型的是在我國經(jīng)濟生活中占據重要地位的“關(guān)系學(xué)”。在項目團隊建設、客戶(hù)關(guān)系、各方面溝通交流中更需要項目經(jīng)理具有豐富的社會(huì )經(jīng)驗和高的“情商”，才能創(chuàng )造項目良好的環(huán)境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面(太極中陰的一面)。
從實(shí)踐上來(lái)看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經(jīng)理可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是技術(shù)派，認為自己有長(cháng)期的技術(shù)工作經(jīng)驗，并了解項目管理的有關(guān)知識，依靠技術(shù)就可以按部就班、規范地完成項目希望達成的目標，這類(lèi)人面對項目失敗時(shí)常常會(huì )滿(mǎn)腹不解：為什么我有著(zhù)高超的技術(shù)、周詳的計劃卻仍然失敗?另一類(lèi)是經(jīng)驗派，依靠豐富的經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系(有時(shí)再加上出眾的酒量)來(lái)完成項目，輕視計劃和項目管理技術(shù)的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問(wèn)題：利用這種方式完成項目是最經(jīng)濟的嗎?是否存在效率和效益改進(jìn)的可能性。
優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽(yáng)兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經(jīng)理自身修養的目標，企業(yè)應該提供良好的環(huán)境和條件，以培育出好的項目經(jīng)理，并讓他們能夠更全面地發(fā)揮所長(cháng)。
項目管理人才選拔和管理的現狀
項目經(jīng)理在項目管理中占據著(zhù)核心的重要位置，那么現實(shí)中企業(yè)是如何培養和選拔項目管理人才的呢?就目前來(lái)看，我國大多數企業(yè)對于這一問(wèn)題并沒(méi)有提供清晰的答案，更多地處于一種經(jīng)驗式的管理，缺少有效的選拔、培養和管理的體制。
一般來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理往往產(chǎn)生于資深的專(zhuān)業(yè)人才，當一個(gè)技術(shù)人員有了長(cháng)期的工作經(jīng)驗，在企業(yè)內建立了較好的人脈關(guān)系，一般會(huì )開(kāi)始轉向管理事務(wù)。這是項目經(jīng)理很自然的一種成長(cháng)路徑，如果不懂相關(guān)技術(shù)或者對企業(yè)內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產(chǎn)生的項目管理人員現實(shí)中具有他的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處：首先，精通技術(shù)，能夠識別和解決項目中的重大技術(shù)問(wèn)題;其次，具有較豐富的參與項目經(jīng)驗，在成為項目經(jīng)理之前往往已經(jīng)參與了多項項目的工作;最后，在企業(yè)中具有較好的人際關(guān)系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經(jīng)理。
同時(shí)他們身上也存在弱點(diǎn)：常常缺少對財務(wù)、人事、管理方面的系統知識，管理項目需要和相關(guān)職能部門(mén)交流時(shí)往往會(huì )遇到困難;經(jīng)驗式管理，進(jìn)行項目管理的方式很大程度上受到個(gè)人經(jīng)歷、偏好和與上司關(guān)系的影響，缺少規范性。
這些弱點(diǎn)來(lái)自于企業(yè)項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長(cháng)官意志的強烈影響(“說(shuō)你行你就行”式的指派);
* 缺少規范的培養制度：廣種薄收，自然生長(cháng)，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經(jīng)理所需要的知識和經(jīng)驗;
* 企業(yè)薪酬、晉升系統往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿(mǎn);
* 項目炎癥：多項目環(huán)境中項目人員和職能部門(mén)之間、不同項目的人員之間往往會(huì )產(chǎn)生沖突和矛盾，形成企業(yè)內部的鴻溝。
項目管理人才戰略
為了適應項目管理時(shí)代的需要，企業(yè)有必要建立和切實(shí)執行一整套規范的項目管理人才戰略，只有這樣才能培養出優(yōu)秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發(fā)揮自己的才能。這樣的戰略應該包括以下三個(gè)方面。
(1)創(chuàng )建適應項目管理的組織結構和企業(yè)文化。
項目管理人才戰略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個(gè)有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業(yè)組織形式產(chǎn)生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線(xiàn)(如同數學(xué)上的矩陣)，縱向上企業(yè)的領(lǐng)導人通過(guò)職能部門(mén)層層下達指令，橫向上由項目經(jīng)理對項目團隊發(fā)布指令，每個(gè)員工可以同時(shí)參與職能部門(mén)的工作和項目團隊的工作。在現實(shí)中，即便沒(méi)有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業(yè)務(wù)為主的公司(無(wú)論大小)很可能存在這種雙重的控制路線(xiàn)，員工的職位在職能部門(mén)之中，但工作則是在各個(gè)項目間漂移。