客觀(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。以下是小編為大家推薦的人才培養的關(guān)鍵點(diǎn)相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂(lè )觀(guān)。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯(lián)合調查顯示：來(lái)自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
高層領(lǐng)導的重視和推動(dòng)
培養人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。
最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個(gè)方面：
可傳授觀(guān)點(diǎn)(teachable point of view) 這些領(lǐng)導基于他們個(gè)人的成長(cháng)和工作經(jīng)驗，通過(guò)自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀(guān)點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個(gè)“可傳授觀(guān)點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì )”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理?yè)蝺炔颗嘤栔v師;直線(xiàn)經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng )造機會(huì )。
時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導層不僅要提出“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養的績(jì)效。
值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個(gè)調查還表明：盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。
人才選拔機制
基于領(lǐng)導者的“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，企業(yè)可根據各層級的要求，開(kāi)發(fā)出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專(zhuān)業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀(guān)判斷和經(jīng)驗去遴選和培養人才。
客觀(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。
最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下共同點(diǎn)：
領(lǐng)導層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進(jìn)展情況。
能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構根據當地和個(gè)人的需求選取3——6個(gè)能力。對于有潛力跨事業(yè)部工作的經(jīng)理后備人才，才會(huì )要求對15個(gè)能力都進(jìn)行評估。
選拔標準包括業(yè)績(jì)和潛力 有些人才業(yè)績(jì)顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來(lái)。因此，除了看業(yè)績(jì)，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
評估工具多樣，標準以數據說(shuō)話(huà) 為了避免主觀(guān)隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過(guò)去2——3年的業(yè)績(jì)表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀(guān)全面，便于領(lǐng)導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進(jìn)。
跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個(gè)部門(mén)的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門(mén)的員工比其他部門(mén)的員工得到更多的發(fā)展機會(huì )，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門(mén)的經(jīng)理一起用相同的標準對他們部門(mén)的員工績(jì)效和潛力進(jìn)行評估，這樣可以對人才的表現提出更全面的意見(jiàn)。通過(guò)這樣的層層選拔，避免了部門(mén)之間對標準把握不一造成的不公平現象。
定期審議人才庫中的人才 企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進(jìn)有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性。