導語(yǔ)：裁員管理是人才退出機制的一個(gè)環(huán)節，應該納入企業(yè)人才退出機建設中進(jìn)行規劃，并且人才退出管理作為人力資源。以下是小編整理的企業(yè)應該從戰略管理層次建設人才退出機制的范文，歡迎大家閱讀!

　　當前，國內企業(yè)面臨著(zhù)國內外更加激烈的競爭，利潤空間漸縮小，為了在行業(yè)內站住腳，不得不進(jìn)行或考慮戰略轉型與重組，由此導致結構重組和人員調整，部分員工的調崗、離職、提前退休、甚至是解雇不可避免。企業(yè)界首先應該關(guān)注的是企業(yè)的人才退出機制的建設。

　　裁員是企業(yè)競爭淘汰機制的內在要求，又是企業(yè)人才退出機制的重要組成部分，建設企業(yè)人才退出機制，并提升到戰略管理層面上，不僅能降低員工退出帶給企業(yè)的動(dòng)藹和損失，而且還可以為企業(yè)注入新的活力，提高企業(yè)的創(chuàng )新能力，為企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展提供動(dòng)力。

　　一、企業(yè)人才退出機制的內涵

　　通常人們都把退出同解雇聯(lián)系起來(lái)，認為退出就是退出企業(yè)、同企業(yè)解除勞動(dòng)雇傭關(guān)系。但是，我認為退出應該包含更多的含義，解雇只是人才退出的一個(gè)環(huán)節。完整的退出機制應該是一個(gè)連續的過(guò)程，它是為了在企業(yè)中持續的實(shí)現人崗匹配、能力與績(jì)效、績(jì)效與薪酬的匹配，以期的績(jì)效考核結果為據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇、退休等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。退出也包括暫時(shí)退出崗位或組織接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果能夠達到企業(yè)的要求則可以繼續在組織中工作。因此，在退出與解雇之間是存在一個(gè)緩沖帶的，如內部待崗、試用期制、離崗培訓等。而且因為解雇(即裁員)引起的成本和后遺癥很多，所以一般認為，解雇是企業(yè)人才退出的“下策”。

　　二、企業(yè)建立人才退出機制必要性的理論基礎

　　為實(shí)現企業(yè)人員隊伍的整體優(yōu)化，不斷改善人員結構和人員素質(zhì)，使人力資源管理更地配合企業(yè)戰略的執行，設計并建設人才退出機制，保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人才退出的同時(shí)為企業(yè)注入新鮮血液，引人新的思想和理念，不斷提高企業(yè)的創(chuàng )新能力。

　　三、從人力資源戰略管理層次建設企業(yè)人才退出機制

　　從整個(gè)人才的職能價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，目前整個(gè)人力資源管理的職能主要包括：人才的流入機制——招聘、選拔，使開(kāi)發(fā)機制——使用、激勵、開(kāi)發(fā)培訓等，唯獨缺乏退出機制。即使是有些企業(yè)采取了一些人才內部流動(dòng)措施，也沒(méi)有把人才退出機制提高到人力資源戰略管理的高度上來(lái)建設。今春聯(lián)想裁員引起企業(yè)界那么大的影響，就與聯(lián)想在戰略轉型中沒(méi)有處理好“文化與戰略”的關(guān)系有關(guān)，他們沒(méi)有科學(xué)有效的退出機制，沒(méi)有把裁員管理納入正常的人力資源管理系統。

　　(一)人才退出機制對企業(yè)的貢獻和負面影響

　　人才退出機制的建設對企業(yè)的貢獻還表現在以下四方面：

　　(1)持續地在企業(yè)內實(shí)現員工與崗位、崗位與能力的匹配，提高工作滿(mǎn)意度。通常人才的退出機制是以定期的績(jì)效考核為基礎的，通過(guò)定期的績(jì)效考核，對員工的近期工作表現進(jìn)行審核和評價(jià)，然后以考核的結果為依據做出相應的人事決策，如降職、降薪、調崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業(yè)中的適崗程度，并及時(shí)進(jìn)行調整，持續地保持企業(yè)中人員與崗位、崗位與能力的匹配。

　　(2)為人才開(kāi)辟寬闊的職業(yè)通道，以更的職業(yè)發(fā)展道路留住真正需要的關(guān)鍵人才�？茖W(xué)的人才退出機制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計劃。有了人才退出機制，一些能刀和績(jì)效低下的員工就會(huì )退出他占據的職位，讓那些能力較高的員工有發(fā)揮優(yōu)勢、施展才華的機會(huì )，這必然會(huì )提高企業(yè)效率，提高人力資源的利用率，同時(shí)也激發(fā)后者的工作積極性。

　　(3)持續地在企業(yè)內部營(yíng)造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。我并不看好日本企業(yè)的終身雇用制度，員工進(jìn)入企業(yè)就如人：了保險，企業(yè)以一般不能解雇員工，員工能進(jìn)不能出，沒(méi)有壓力也就沒(méi)了動(dòng)力。而人才退出機制使員工處于流動(dòng)狀態(tài)，如果績(jì)效不佳，就面臨著(zhù)降職、降薪、調崗甚至解雇的危機，這就使員工處于工作的緊張狀態(tài)，不斷地為實(shí)現高績(jì)效而努力，保持高的工作士氣。

　　(4)為企業(yè)注入新的活力，提高企業(yè)的創(chuàng )新能力。眾所周知，企業(yè)為了改善企業(yè)活力，激活企業(yè)老化的組織機構，常常從企業(yè)外部招聘員工，特別是高層管理人才，這是從企業(yè)人才的流入機制來(lái)考慮。同樣的道理，通過(guò)人才的退出機制保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人才退出的同時(shí)為企業(yè)注入新鮮血液，引人新的思想和理念，不斷提高企業(yè)的創(chuàng )新能力。

　　雇員流入、雇員在內部的流動(dòng)和雇員流出組織的模式影響著(zhù)每一個(gè)雇員的就業(yè)穩定性和他們的職業(yè)發(fā)展，也影響著(zhù)雇員的能力水平和綜合才能，影響著(zhù)作為一個(gè)整體的社區和社會(huì )的福利。人力資源經(jīng)理的責任是，決定企業(yè)的流動(dòng)模式，設計將雇員、組織和社會(huì )都考慮進(jìn)來(lái)的政策和體系。

　　人才退出機制在設計與建設時(shí)更具有戰略性，人力資源經(jīng)理應充分考慮退出機制建設產(chǎn)生的對戰略后果的影響。

　　(1)對雇員忠誠度和能力的影響

　　動(dòng)力來(lái)自于壓力，但是當這種壓力讓員工產(chǎn)生了不安全感，就可能出現員工忠誠度的降低，頻繁的員工跳槽就會(huì )出現。期望著(zhù)自己直到退休都和公司在一起的雇員可能在于組織的關(guān)系上有一種更長(cháng)遠的目光，在其職業(yè)抱負中，他們可能更愿意接受較少的調動(dòng)。這時(shí)公司能夠從較年輕的、正在尋求提升能力或職位的員工那里獲得較高的忠誠度，但是其高級雇員中可能會(huì )發(fā)生激勵不足。

　　同時(shí)，如果雇員的雇傭和退出沒(méi)有限制和值得注意的成本，那么公司可能不會(huì )在員工開(kāi)發(fā)上付出很大努力。反之，雇員的雇傭和退出費力又費錢(qián)，經(jīng)理們就會(huì )在選擇上很仔細，并且在開(kāi)發(fā)上進(jìn)行更大的努力。這種開(kāi)發(fā)既能增加員工的能力，又能改變公司和組織的關(guān)系。退出機制本身并不必然創(chuàng )造員工對組織的高度忠誠。所以管理層，必須在報酬、工作條件，員工能力提高和績(jì)效評估等多方面開(kāi)發(fā)有效的政策以提高雇員的忠誠度。

　　(2)對文化的影響

　　每個(gè)組織都有自己的企業(yè)文化，以影雇員的價(jià)值觀(guān)念，以至于能成為塑造行為的強大力量。退出機制影響著(zhù)企業(yè)文化，因為它決定著(zhù)雇員和組織在一起的時(shí)間，從而決定著(zhù)雇員能否在一起學(xué)習和傳播一系列的公司信念。聯(lián)想集團“快速裁員”沒(méi)有錯，“親情文化”也挺好，但當把兩者聯(lián)系起來(lái)看時(shí)，其內在沖突便立即浮現，而且直接導致了這次震動(dòng)。聯(lián)想集團沒(méi)有重視人才退出機制的建設，更沒(méi)有將人才退出的觀(guān)念在員工之中進(jìn)行宣傳和培訓并形成一種文化，更不用說(shuō)制度化，所以就出現了人才退出——裁員執行和文化的直接沖突。

　　(3)對組織適應性的影響

　　我們普遍認為，定期與不定期地使落后員工退出崗位或者退出企業(yè)能使公司伐除那些朽木，為用新一代雇工重塑組織提供了機會(huì )，這是管理變化的一種方法。人才退出機制可能在雇員中有更大程度的多樣性，一般說(shuō)來(lái)，多樣性有利于創(chuàng )新。但是與此同時(shí)，會(huì )引起組織適用性差的問(wèn)題，因為從其他崗位調過(guò)來(lái)的員工或者企業(yè)外部“空降兵”，缺乏發(fā)動(dòng)根本性變革的權利和關(guān)系網(wǎng)，或者是冒不起太大的風(fēng)險。

　　(4)公司在社會(huì )中的角色

　　人才退出機制會(huì )造成不穩定的就業(yè)環(huán)境(至少在一些員工眼里是如此)，不能不使員工和社會(huì )對公司社會(huì )責任進(jìn)行重新審視。人才退出機制與過(guò)去的終身雇用制度是不同的，前者更傾向于假設公司存在的目的是幫助公司盈利，后者假設公司存在的目的是提供穩定的雇傭和對雇員有意義的生活，雖然這些假設都是隱性的。 退出機制建設要使雇員用對待其他管理方法一樣，心態(tài)來(lái)對待人才的退出機制，有一定的難度，因為這可能會(huì )影響雇員的職業(yè)生涯計劃執行性等，也會(huì )影響顧客對公司使命的認同。

　　(二)人才退出機制的支持系統建設

　　前面我們說(shuō)過(guò)，人才退出機制作為人力資源管理系統的一個(gè)環(huán)節，與人力資源管理其他活動(dòng)密切相關(guān)，所以其建設需要考慮退出機制的各種相關(guān)支持機制的建設，以及退出機制管理在整個(gè)人力資源管理系統中的地位�？偟膩�(lái)說(shuō)人才退出機制建設需要做好以下幾方面的工作：

　　1.人才流入機制建設。雇員流人環(huán)節是企業(yè)人力資源形成環(huán)節，是由招聘、篩選、錄用以及雇員的早期社會(huì )化過(guò)程所組成的。招聘是在正確的時(shí)間為正確的職位尋找正確的人選的過(guò)程。有效的人力資源的需求預測既能為公司找到真正需要的人才，同時(shí)又能有效抑制雇員流動(dòng)和退出帶來(lái)的成本損耗。

　　2.績(jì)效考核機制和激勵約束機制。無(wú)論是獎懲、激活沉淀層、崗位調動(dòng)、降職、還是裁員，績(jì)效考核結果都是最重要的標準，所以設計和建設科學(xué)的人才退出機制對績(jì)效考核結果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，許多公司都使用雇員末位淘汰制，基本是以績(jì)效考核機制為標準的�？�(jì)效考核總是應該和激勵機制整合利用，與激勵與約束機制一起引導員工朝著(zhù)企業(yè)成功的方向行進(jìn)，形成良性循環(huán)系統。同時(shí)，兩者良好的整合設計還可以有效地控制員工的自愿退出——“跳槽”，因為很大一部分員工離開(kāi)公司都是因為公司缺乏有效的激勵機制。

　　3.人才培訓機制和儲備計劃。通過(guò)分析累積考核結果的記錄，發(fā)現員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，分析問(wèn)題的原因并采取相應的人力資源措施。對于能力上的不足，可通過(guò)組織有針對性的培訓活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力。