隨著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商公司規模的逐步擴大，員工數量越來(lái)越多，專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越明確，這就需要使用組織架構來(lái)進(jìn)行員工管理。所謂組織架構，就是按照層級，按照專(zhuān)業(yè)分工來(lái)實(shí)施對員工的工作安排，組織架構是有層級的，這就需要設立相關(guān)的管理者崗位。

　　一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商公司組織架構中的管理者，大多由老板在公司內部提拔，那么，提拔的標準，怎么提拔，如何確保提拔起來(lái)的管理者與團隊之間的磨合，這就成了一個(gè)新問(wèn)題。

　　把業(yè)務(wù)能力和管理能力區分開(kāi)

　　參考業(yè)務(wù)能力來(lái)提拔員工，這屬于一種想當然的提拔。例如老板看到自己公司里某位導購的業(yè)務(wù)能力很強，甚至是遠超過(guò)其他導購，于是把這名導購提起來(lái)當導購主管，管理所有的導購人員，結果往往發(fā)現，這位導購的業(yè)務(wù)能力雖然不錯，但在人事管理方面卻一塌糊涂，上任沒(méi)三天，把整個(gè)導購員隊伍管的亂七八糟，眾導購怨聲載道，不得已，老板只得再把這位導購接觸管理職務(wù)，重新派回商超繼續做她的導購工作。

　　當然了，有些導購主管受不了這樣的落差，干脆一走了之，老板所需要的導購主管沒(méi)做成，反而還損失了一個(gè)優(yōu)秀的導購。

　　業(yè)務(wù)能力和管理能力可不能簡(jiǎn)單的劃等號。業(yè)務(wù)能力是對業(yè)務(wù)工作的專(zhuān)項工作能力，在以自己為中心，以外部客戶(hù)為主要對象的業(yè)務(wù)工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對在人事管理方面的專(zhuān)項工作能力，以團隊整合為中心，以?xún)炔繂T工為主要對象。

　　從專(zhuān)業(yè)上來(lái)說(shuō)完全就是兩回事，通俗點(diǎn)說(shuō)，會(huì )開(kāi)車(chē)的不一定會(huì )修車(chē)，會(huì )修車(chē)不一定會(huì )開(kāi)車(chē)。術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，可不能犯這類(lèi)想當然的錯誤。

　　如果確有某類(lèi)員工業(yè)務(wù)能力很強，老板試圖將該員工的價(jià)值最大化或是肯定該員工的工作價(jià)值，完全可以采取留職提薪的辦法，即是維持現有的崗位職務(wù)，不提位子提薪水。不要總認為工資和崗位一定要成正比關(guān)系，資深且業(yè)務(wù)能力強的員工完全可以比其上司拿的收入高。

　　再有就是可將這類(lèi)優(yōu)秀員工提拔成技術(shù)類(lèi)崗位(不承擔任何管理職能)，做內部培師。做技術(shù)示范標桿，也就是讓優(yōu)秀員工當教練，向其他員工傳輸技術(shù)經(jīng)驗，帶動(dòng)大家共同進(jìn)步。

　　提拔，要形成公開(kāi)透明的標準

　　許多經(jīng)銷(xiāo)商老板在提拔員工時(shí)，往往是以自己的標準乃至個(gè)人喜好來(lái)進(jìn)行提拔。動(dòng)輒就是“我認為XX不錯的嘛……”，甚至老板在高興之下，臨時(shí)沖動(dòng)性的提拔某個(gè)員工，結果提起來(lái)之后卻發(fā)現，其工作能力往往無(wú)法勝任這個(gè)管理者的崗位要求，要么硬著(zhù)頭皮勉強做下去，要么再給撤下來(lái)。

　　從管理理論的角度來(lái)說(shuō)，一家規范的公司，得要有組織架構的規劃圖，有每個(gè)崗位的詳細職務(wù)說(shuō)明和任職資格要求，每年有定期的提拔考核時(shí)間點(diǎn)，且有提拔流程。這樣做起來(lái)是有些繁瑣，不如老板金口一張直接任命來(lái)的快，但卻可以有效的保證提拔質(zhì)量，在一定程度上促進(jìn)員工個(gè)人對晉升的希望，以及平衡其他員工對新任管理者的抵觸情緒。

　　另外，制度和標準一定要從公司開(kāi)始就建立，只有這樣才能保證提拔的正規和透明，讓員工有標準可依據。一旦初期沒(méi)有建立起基本的提拔體系，那么在公司發(fā)展過(guò)程中提拔的難題將接連不斷出現，甚至會(huì )影響到人才的留用。

　　把獎勵和提拔區分開(kāi)