銷(xiāo)售人員從入行到經(jīng)歷大大小小的歷練和企業(yè)培訓漸漸成長(cháng)，取得業(yè)績(jì)，成為一個(gè)企業(yè)比較重要的一部分。同時(shí)銷(xiāo)售人員是有著(zhù)很高“通用性”的人才，跳槽頻率較高，所以一個(gè)企業(yè)留住銷(xiāo)售人才就顯得很必要。
在以銷(xiāo)售為核心職能的組織運營(yíng)中，銷(xiāo)售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習經(jīng)驗曲線(xiàn)對團隊的績(jì)效具有突出的影響，同樣，一個(gè)相對成熟、有計劃發(fā)展的銷(xiāo)售團隊的管理經(jīng)驗曲線(xiàn)更對組織的整體績(jì)效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷(xiāo)售員工埋藏在內心的種種離職可能，又通過(guò)怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷(xiāo)售團隊呢?讓我們先從銷(xiāo)售員工的主動(dòng)離職因素開(kāi)始，對有效激勵并保留銷(xiāo)售人員的一些方法進(jìn)行分析、探討。
我們在近年開(kāi)展的銷(xiāo)售員工主動(dòng)離職原因的調研結果表明，銷(xiāo)售員工在十項可能的主動(dòng)離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個(gè)體發(fā)展(創(chuàng )業(yè)及組織內發(fā)展機會(huì ))因素排第三位。對于前三大類(lèi)的主動(dòng)離職要素，在日常銷(xiāo)售團隊的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。
所有組織的經(jīng)營(yíng)目標是以提升企業(yè)價(jià)值為核心，圍繞管理核心通過(guò)對股東價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值、員工價(jià)值提升方法的疊加實(shí)現目標。對于客戶(hù)價(jià)值提升管理，通常與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的管理、銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶(hù)層面的考核指標與銷(xiāo)售職能密不可分。提升客戶(hù)價(jià)值要先從提升員工價(jià)值著(zhù)手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進(jìn)股東價(jià)值提升，并帶來(lái)企業(yè)價(jià)值提高。由此可見(jiàn)，做好銷(xiāo)售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。
那么，如何提高銷(xiāo)售人員的工作滿(mǎn)意度呢?這里，我們圍繞促使銷(xiāo)售人員主動(dòng)離職的三個(gè)重要因素分別進(jìn)行分析，并就避免每個(gè)離職因素的產(chǎn)生提供建議。
有效競爭、化繁為簡(jiǎn)
針對薪酬相關(guān)的主動(dòng)離職原因，建議構建以具備一定競爭力的工資結構體系為基礎，通過(guò)簡(jiǎn)單明確的核算方法讓銷(xiāo)售員工獲得良好的價(jià)值回報與激勵感受。
當前的市場(chǎng)環(huán)境中，銷(xiāo)售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結構，已不再是多數企業(yè)采用的模式。在進(jìn)行銷(xiāo)售人員——這類(lèi)沖鋒在一線(xiàn)、為企業(yè)直接創(chuàng )造價(jià)值的團隊的薪酬設計時(shí)，更應該體現企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷(xiāo)售人員提供符合市場(chǎng)規律的基礎薪酬，使他們的安全保障需求得到滿(mǎn)足，進(jìn)而追求更高層次的工作業(yè)績(jì)激勵。
“低底薪高提成”原本是薪酬結構中兩部分比較的薪酬結構代表，但在實(shí)際運用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡(jiǎn)單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎前提——基準市場(chǎng)水平。把結構設計中的概念偷換到極致就是：無(wú)底薪高提成，讓員工錯誤地認為薪酬結構是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類(lèi)薪資結構如同一把雙刃劍，雖然使得銷(xiāo)售人員成本可控，但不利于高級銷(xiāo)售人才的招聘與吸引，同時(shí)，會(huì )導致員工的忠誠度降低和流失率升高。
因此，建議結合薪酬市場(chǎng)的結構與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競爭性的銷(xiāo)售薪酬結構，以避免簡(jiǎn)單追求成本帶來(lái)人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。
建立有效競爭的銷(xiāo)售薪酬結構之后，如何核算、運用業(yè)績(jì)掛鉤的獎金就成為與薪酬相關(guān)的第二個(gè)問(wèn)題。
銷(xiāo)售提成應當是刺激銷(xiāo)售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業(yè)態(tài)不同，從事的銷(xiāo)售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶(hù)的銷(xiāo)售，由于合同金額很大，而且賬期很長(cháng)，所以銷(xiāo)售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關(guān)：一個(gè)是與銷(xiāo)售收入、回款率，另一個(gè)是銷(xiāo)售費用、利潤等。
“底薪+獎金+提成”的結構模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據日�？�(jì)效打分評估發(fā)放;除此以外，體現激勵性與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤的部分再設定核算的方法。這種操作在一些民營(yíng)企業(yè)及薪酬不規范的公司使用較多。如此操作，可以說(shuō)沒(méi)有顧及銷(xiāo)售人群的個(gè)體感受，片面強調了銷(xiāo)售管理的重要性。正如前文所述，銷(xiāo)售員工是一線(xiàn)競爭的直接參與者，壓力承擔、競爭感受最為強烈。在可以體現人本的細節中，這種操作方式讓銷(xiāo)售群體多了一層困境體驗，無(wú)疑，對他們不但沒(méi)有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。
讓我們通過(guò)兩類(lèi)銷(xiāo)售提成計算方式，直觀(guān)識別一下這里的差異：
示例1：某公司大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理提成計算公式：
F=(B×X1+C)×X2×X3+D-N
其中：B價(jià)格提成;X1銷(xiāo)量系數;C計提費用;X2區域銷(xiāo)量完成系數;X3新市場(chǎng)開(kāi)拓系數;D貨款回收利息;N老市場(chǎng)丟失。
示例2：某公司大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理提成計算公式：F=B×X1-N
其中：B價(jià)格提成;X1銷(xiāo)量系數;N老市場(chǎng)丟失。
示例1是公司財務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計算公式，提成結果綜合考慮了新市場(chǎng)開(kāi)拓、所處區域、貨款利息、計提費用等復雜因素，雖然充分體現了財務(wù)邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷(xiāo)售提成需要用大量的培訓、解釋才能讓銷(xiāo)售人員理解。多數的銷(xiāo)售人員非常反感復雜的計算公式，到了月末，自己無(wú)法方便地核算出應當拿多少提成。由于計算的復雜性，使得計算結果透明度差，員工會(huì )產(chǎn)生受蒙蔽的感覺(jué)。
示例2是公司人力資源部與銷(xiāo)售部門(mén)溝通后修訂的計算公式，在修訂的過(guò)程中，一致達成大數原則的管理理念，同時(shí)，盡量用簡(jiǎn)單的運算加、減出結果。這種方法避免了主觀(guān)打分運用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀(guān)計算。實(shí)踐證明，經(jīng)過(guò)修訂的計算公式雖然顯得簡(jiǎn)單，但使大多數銷(xiāo)售員工感覺(jué)透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。
明確的提成計算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷(xiāo)售，對于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員經(jīng)驗曲線(xiàn)建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎上按一定的倍率核算提成獎金。通過(guò)這樣的方式，幫助銷(xiāo)售員工度過(guò)這段時(shí)間，同時(shí)，贏(yíng)取市場(chǎng)認同。“加速器”的具體應用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財務(wù)成本、利潤核算水平而定，切忌簡(jiǎn)單套用。
考核標準的“倒二八”與團隊文化的線(xiàn)下溝通