以前的企業(yè)發(fā)展主要靠資金，比如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，最初擁有了土地就擁有發(fā)展能力;而后擁有了資金就擁有發(fā)展能力;而在企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，有發(fā)展能力的企業(yè)將是擁有人才的企業(yè)，也可以說(shuō)，人才對于企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要，所以企業(yè)培訓的重要性也越來(lái)越大。
松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“無(wú)論什么樣的企業(yè)，無(wú)論企業(yè)如何去經(jīng)營(yíng)，只要有了合適的人才，才能夠去推動(dòng)企業(yè)持續的發(fā)展。”企業(yè)應該如何造就合適的人才?
企業(yè)獲取人才的渠道主要有兩種，外來(lái)引進(jìn)和內部培養。人才并不僅存在于外部，企業(yè)要獲得職工信賴(lài)與支持并以此取得持續的發(fā)展壯大，就應當尊重自己?jiǎn)T工的勤奮、努力與智慧，必須學(xué)會(huì )在企業(yè)內部培養和選擇人才。
一、人才因企業(yè)成長(cháng)
21世紀最貴的是人才。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其未來(lái)的活力和潛力全靠人才。同樣的人的成長(cháng)必須伴隨企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)。與此同時(shí)，人才的成長(cháng)將為企業(yè)持續健康的發(fā)展起到良好的助推作用。
與國內企業(yè)做法相反，國際上許多知名跨國公司如通用、IBM、寶潔都非常重視培養自己的員工，而且喜歡在企業(yè)內部提拔高級管理人才，并提供豐富的機會(huì )用來(lái)激勵員工。比如摩托羅拉每?jì)赡昃吞暨x40名有潛力的高層領(lǐng)導，讓他們參加一個(gè)兩年制的MBA課程，IBM等其他許多公司也有類(lèi)似的培養機制。顯然，這樣做為普通員工成為自己公司未來(lái)杰出的領(lǐng)導者創(chuàng )造了先決條件。
也正因為如此，國外的企業(yè)才涌現了大批腳踏實(shí)地從基層做起的優(yōu)秀企業(yè)家。通用汽車(chē)公司總裁兼首席執行官理查德。瓦格納從1977年進(jìn)入通用，先后從事過(guò)分析員、司庫、執行財務(wù)總監、執行副總裁兼首席財務(wù)官，直到1998年出任現職，他奮斗了整整21年。
被譽(yù)為“管理天才”的通用電氣前首席執行官杰克。韋爾奇，1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部，1981年成為通用電氣的董事長(cháng)和首席執行官，這21年的漫長(cháng)歲月，也使得韋爾奇一步步走向成熟，并最終擁有輝煌的職業(yè)生涯。
類(lèi)似的例子還有很多，像IBM的彭明盛，1973年進(jìn)入IBM，在30年時(shí)間里，他同樣得到了公司的精心培養和大力提拔。優(yōu)秀的企業(yè)管理人才往往就存在于企業(yè)內部，企業(yè)必須學(xué)會(huì )培養自己的領(lǐng)導人。同時(shí)像瓦格納、韋爾奇、彭明盛等優(yōu)秀的管理者對企業(yè)的持續發(fā)展起到的領(lǐng)袖作用是毋庸置疑的。
天潤置地集團的人力資源建設，也已經(jīng)有了自己明確的人力資源發(fā)展規劃。目前，集團選派高管人員不定期赴長(cháng)江商學(xué)院、清華大學(xué)進(jìn)行高級管理培訓。其目的不僅僅是為拓寬視野，提升管理品質(zhì)，更重要的是要在集團內部營(yíng)造一種學(xué)習、人才梯隊培養與建設的良好氛圍。
二、外來(lái)和尚念好經(jīng)
根據國際人力資源咨詢(xún)公司發(fā)展部對5000多位人力資源領(lǐng)導人的調查顯示：約40%的外來(lái)經(jīng)理在新崗位的最初18個(gè)月就會(huì )失敗。要讓外來(lái)和尚念好經(jīng)，還需要進(jìn)行理念的融合、時(shí)間的積累和成本的付出。
實(shí)際上，盡管從外部招聘高級管理人才能夠給企業(yè)帶來(lái)新鮮理念和先進(jìn)經(jīng)驗，而且他們在工作中通常更富有革新意識，但由于缺乏對企業(yè)的文化心理認識等各方面原因，往往并不能夠取得預期良好效果。
客觀(guān)上，由于引進(jìn)的人才尤其是高管人員需要熟悉新的環(huán)境包括企業(yè)法規、工作流程、人員設置等各方面情況，在他入職的前3個(gè)月很難有工作成效，事實(shí)上這也是一般企業(yè)在人力資源管理上對新員工實(shí)行3個(gè)月的試用期的客觀(guān)依據。
事實(shí)上，由于引進(jìn)人才的不確定因素，無(wú)論對于企業(yè)還是個(gè)人，都有成本的付出�？吹靡�(jiàn)的是工資、辦公費用等，看不見(jiàn)的卻能分析出的是管理成本，例如對于工作的停滯、延誤等造成的潛在成本支出。
在房地產(chǎn)行業(yè)里，項目式公司較多，項目周期一般為2～3年，一個(gè)公司如果要新開(kāi)項目，就必須大量招聘人才。這就造成了房地產(chǎn)企業(yè)人才流動(dòng)程度總是居各行業(yè)之首，部分企業(yè)年流動(dòng)率會(huì )超過(guò)60%、而這種因項目特點(diǎn)而造成的人才流動(dòng)，已經(jīng)成為一種慣性，不僅在項目轉換時(shí)流動(dòng)，而且會(huì )波及到日常項目的進(jìn)展過(guò)程中。
頻繁的人才流動(dòng)，尤其是高級人才的流動(dòng)，會(huì )把企業(yè)帶入嚴重的發(fā)展困境：要么因人員不到位而延誤商機，要么因骨干中途離職而導致項目受挫、周期拉長(cháng)。與此相反，從企業(yè)內部選拔管理人才就會(huì )好得多。培養和提拔有能力、有發(fā)展潛力的員工，會(huì )讓員工們看到為企業(yè)勤奮工作的美好前途，使他們對企業(yè)充滿(mǎn)忠誠，并激發(fā)他們發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值。
天潤置地發(fā)展到目前階段，“挖人”的時(shí)代已基本結束。集團目前主要以培養人才為主、引進(jìn)人才為輔。目前，天潤置地的6名副總裁中，有5名源于集團內部提拔與晉升。自2006年起的3年時(shí)間里，天潤置地集團依據“德才兼備，效能第一”的干部任用原則，先后選拔了十幾名中層干部任職集團總監、項目總經(jīng)理等重要崗位，成為集團發(fā)展的中堅力量。
6年前加盟天潤置地的郭恒，經(jīng)過(guò)歷煉，先后擔任過(guò)工程部經(jīng)理、項目工程副總，去年，又被天潤置地集團選派為上海區域公司的總經(jīng)理。7年前剛剛畢業(yè)后就加盟天潤置地的大學(xué)生郭志寶、袁文剛，經(jīng)過(guò)天潤的培養與鍛煉，今天已分別成為北京東湖灣房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司和北京利京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責任公司兩家合資公司的財務(wù)經(jīng)理。
2012年6月，集團又從基層骨干員工當中，一次選拔了4名，分別擔任了公司前期、營(yíng)銷(xiāo)、設計、財務(wù)部經(jīng)理，一個(gè)月之內組建了一個(gè)65萬(wàn)平米新公司的管理團隊。
企業(yè)的做大做強，與人才的培養與建設應該是一種相互促進(jìn)、相互提升的良性互動(dòng)。
三、“空降兵”變成“飛行員”
“空降兵”引入后要給他真正的自主管理權，留出足夠的“個(gè)性空間”。能力越強的人個(gè)性往往越鮮明，“空降兵”往往具有自己形成的管理風(fēng)格和行為模式，在公司總體目標一致的前提下，企業(yè)對此應該用一種寬容的態(tài)度予以接納，而不應該求全責備。
企業(yè)對“空降兵”的作用要有理性期望。有些企業(yè)把人才引進(jìn)當作一劑猛藥，希望能藉此使企業(yè)迅速步入高速或良性發(fā)展軌道。但是企業(yè)健康發(fā)展不是依靠某一個(gè)英雄就可以實(shí)現的，而是需要一個(gè)團隊。沒(méi)有高瞻遠矚、善于決策的領(lǐng)導團隊，沒(méi)有執行力強、職業(yè)化素質(zhì)高的中層管理隊伍，企業(yè)每走一步都將困難重重。所以企業(yè)應該理性的看待空降兵的引入，既對他抱有希望，但又不能急功近利，要將個(gè)人的長(cháng)遠發(fā)展和短期目標捆綁在企業(yè)發(fā)展的戰車(chē)上，允許他與企業(yè)一起成長(cháng)。