關(guān)于人的能力培養，聽(tīng)到過(guò)一句話(huà)“培養人才最好的方法就是讓他做老板!”言下之意是，只要給了員工“平臺”，他自然就會(huì )去想辦法，去學(xué)習，能力自然就會(huì )成長(cháng)。這樣的理解正確嗎?以下是小編為大家整理的培養人才最好的方法就是讓他做老板的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　上述的理解聽(tīng)起來(lái)似乎很有道理，而且看起來(lái)也是相當的簡(jiǎn)便易行，恐怕也的確符合了當下絕大多數中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的想法，但遺憾的是，企業(yè)卻不能幻想僅僅通過(guò)這樣的方式，就能培養出企業(yè)所需要的人材。

　　進(jìn)行一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯推理，中國經(jīng)濟的增速近年來(lái)持續下滑，許多企業(yè)關(guān)門(mén)倒閉或陷入經(jīng)營(yíng)困境，可以看到，就連眾多真正的“大老板”面對企業(yè)的現狀也都對束手無(wú)策，而那些通過(guò)“內部獨立核算”而形成的虛擬的“小老板”(相對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，他們的“平臺”更小，激勵也更少)，他們又如何能夠解決企業(yè)面臨的問(wèn)題而成為人材呢?

　　一個(gè)人想要在工作中取得好的業(yè)績(jì)，需要具備兩個(gè)必要條件：動(dòng)機(或態(tài)度)和能力。動(dòng)機指的是一個(gè)人是否存在著(zhù)想把事情做好的主觀(guān)意愿，而能力則是一個(gè)人是否能把事情做好的生理(包括知識、技術(shù)、思維方式等)條件。

　　讓一名員工“當老板”，會(huì )讓該員工產(chǎn)生動(dòng)機，但卻忽視了員工能力成長(cháng)的問(wèn)題，僅僅是通過(guò)搞“內部獨立核算”等方式讓員工當“小老板”，是不足以培養出人材并持續有效地提升企業(yè)業(yè)績(jì)的。

　　“給平臺，重激勵”的方式只能在員工的“動(dòng)機”層面給予刺激，卻不能在一定的時(shí)間范圍內實(shí)質(zhì)性地提升員工的“能力”。然而，在當下企業(yè)的人力資源管理中，“動(dòng)機”并不是真正的核心問(wèn)題，核心問(wèn)題是“能力”。

　　70年代末的農村為了解決“吃大鍋飯”的問(wèn)題，推行了“分田到戶(hù)”的政策，其本質(zhì)上就是“給平臺，重激勵”的模式，當時(shí)在極大程度上調動(dòng)了農民的積極性(即動(dòng)機或態(tài)度)，勞動(dòng)效率大幅提高。

　　但同樣的政策放在今天卻失去了當初的效用，今天的農村不是在搞“分”(分田到戶(hù))，而是在搞“合”(土地流轉)，即把過(guò)去分給家庭的土地又流轉到一起，由專(zhuān)業(yè)的合作社來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

　　為什么要這樣做?因為對于今天的農民而言，“動(dòng)機”已經(jīng)不是制約勞動(dòng)效率的障礙，真正的障礙是他們的“能力”，憑借著(zhù)農民們面朝黃土背朝天的辛勤勞動(dòng)，已經(jīng)無(wú)法與來(lái)自美國的高度機械化和自動(dòng)化的大型農場(chǎng)相抗衡，農民們的工作方式需要大幅度地創(chuàng )新，而這已不是靠他們的“動(dòng)機”就能解決的問(wèn)題了。

　　采用“給平臺”的方式讓員工自行成長(cháng)，來(lái)源于這樣一個(gè)理論：“在強烈的動(dòng)機刺激下，員工自己會(huì )想辦法提升能力。正所謂‘態(tài)度決定成敗’。”從哲學(xué)層面上來(lái)看，這個(gè)理論是正確的。

　　但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是有限制條件的，比如，是有既定的目的、目標的，企業(yè)不可能漫無(wú)目的地等待員工自己去成長(cháng)，而承擔因此帶來(lái)的一切低效的結果，進(jìn)而在競爭激烈的市場(chǎng)上隨波逐流地發(fā)展。因此，企業(yè)必須要主動(dòng)地去幫助員工提升能力，從而確保企業(yè)目的、目標的順利實(shí)現。

　　任何工作都具有內在的規律，即科學(xué)性�，F場(chǎng)操作類(lèi)的工作存在著(zhù)許多提高效率和品質(zhì)的“技巧”，而管理技術(shù)類(lèi)的工作則存在著(zhù)某種正確的“思維方式”，掌握了這些內在規律的員工我們稱(chēng)之為“專(zhuān)業(yè)人士”，也就是我們所想要的人材了。如果讓員工自己去摸索工作中的這些內在規律，將存在著(zhù)很大的不確定性，員工的成長(cháng)有可能變得非常緩慢甚至停滯不前。

　　很簡(jiǎn)單地打個(gè)比喻，如果你要培養一名優(yōu)秀的乒乓球運動(dòng)員，就不能只是提供給他一副球拍，給他機會(huì )去參加各種獎金豐厚的比賽，用這樣的“給平臺，重激勵”的方式來(lái)促使他自己摸索，自己成長(cháng);

　　相反的，應該提供給他一名有經(jīng)驗的教練，陪他一起練習，指導他如何發(fā)球，如何揮拍，如何站位，等等，將乒乓球運動(dòng)的內在規律一點(diǎn)一滴地傳授給他，這樣才能高效地培養出優(yōu)秀的乒乓球運動(dòng)員，這不正是現實(shí)中我們所看到的真實(shí)狀況嗎?企業(yè)的人材培養也是一樣的道理，因此必須要建立起能夠高效地培養人材的科學(xué)的體系。

　　更何況，想要讓員工自己去摸索工作中的內在規律，需要員工不斷地進(jìn)行鉆研創(chuàng )新，而“重激勵”的模式又會(huì )帶來(lái)“成果主義”的傾向，引導員工關(guān)注短期利益，可以說(shuō)與提高員工的能力完全是背道而馳的。

　　從這個(gè)意義上講，稻盛和夫所倡導的阿米巴經(jīng)營(yíng)絕非是大多數企業(yè)所想象的“給平臺，重激勵”的利益捆綁模式，而是真正著(zhù)眼于通過(guò)激發(fā)創(chuàng )新，提升員工能力的經(jīng)營(yíng)模式。正如稻盛和夫所著(zhù)之《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)中提到：

　　“通過(guò)各種方法鉆研創(chuàng )新，增加銷(xiāo)售額，同時(shí)徹底壓縮經(jīng)費開(kāi)支，這就是經(jīng)營(yíng)的原則。”

　　“我認為過(guò)分地強調對核算狀況的貢獻，像其他公司一樣用與業(yè)績(jì)掛鉤的物質(zhì)獎勵來(lái)調動(dòng)員工的積極性似乎非常危險的。”

　　“京瓷的經(jīng)營(yíng)是按照實(shí)力主義，而歐美有許多企業(yè)卻采用成果主義。”

　　“當業(yè)績(jì)出現滑坡、薪酬被削減時(shí)，大多數員工就會(huì )心懷不滿(mǎn)、怨恨和嫉妒，所以從長(cháng)遠的眼光來(lái)看，成果主義反而會(huì )使人心渙散。”

　　“對于阿米巴的評價(jià)，其目的不是讓各阿米巴在公司內部形成競爭，而是認為理想的企業(yè)應該是相關(guān)部門(mén)在和諧相處的同時(shí)，能夠自覺(jué)地提升各自的實(shí)力。”