前言：
隨著(zhù)企業(yè)間競爭日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來(lái)講，誰(shuí)是潛力人才?不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個(gè)企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才?是關(guān)注這些員工目前的績(jì)效還是關(guān)注其未來(lái)潛力?當我們了解了誰(shuí)是潛力人才之后，我們又面臨如何培養這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問(wèn)題。
在這種大環(huán)境的驅使下，企業(yè)的人力資源部門(mén)面臨巨大挑戰——人才流失嚴重，員工的選擇越來(lái)越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才?白艷女士小結時(shí)說(shuō)：公司只是建立一個(gè)平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來(lái)需要自己去把握。
人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。
但何謂“高潛力人才”?無(wú)論是對想要選拔人才的領(lǐng)導者，還是對想成為領(lǐng)導者的年輕精英，這都是非常重要的問(wèn)題。中國傳統文化的“德才兼備”看似很有道理，但在現代社會(huì )中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒(méi)有一些通行的辦法，來(lái)衡量一個(gè)人的領(lǐng)導力潛力，從而判別他(她)是否屬于高潛力人才呢?
首先，我們來(lái)談?wù)?ldquo;高潛力人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒(méi)有正式區分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現，總是顯著(zhù)地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時(shí)，他們的行為也堪稱(chēng)典范，體現了公司文化和價(jià)值觀(guān)。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長(cháng)、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長(cháng)得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱(chēng)之為“明日之星”!
員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰(shuí)都不會(huì )對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會(huì )，在少數人身上投入過(guò)多精力和資源或會(huì )導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無(wú)論如何，絕大多數公司還是會(huì )有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會(huì )在它們認為有能力引領(lǐng)公司邁向未來(lái)的人才身上投入更多關(guān)注與精力。
美國創(chuàng )造性領(lǐng)導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導人時(shí)所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導經(jīng)驗，仍然是個(gè)很大的挑戰。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個(gè)月就有一次晉升機會(huì )。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒(méi)有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓——而這些經(jīng)驗和教訓對于培養一個(gè)領(lǐng)導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關(guān)重要。
大多數公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì )投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才�？墒�，根據商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿(mǎn)意它們的甄選方法。多數用來(lái)評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來(lái)判斷還要差。
在現今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無(wú)疑會(huì )在它們認為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無(wú)減。而擺在管理者面前的挑戰是，高潛力人才的標準應該如何衡量?每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征：
首先是戰略眼光
通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門(mén)或個(gè)人利益之前，他樂(lè )于傾聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。
第二大特征是好奇心
在組織或戰略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習新的知識。這類(lèi)人不會(huì )懼怕變化，心胸比較開(kāi)放。
第三個(gè)特征是同理心，又稱(chēng)換位思考
這是指員工能站在同事或領(lǐng)導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀(guān)點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過(guò)去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來(lái)，人生沉淀的越多，在面臨新問(wèn)題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。
第四個(gè)是情商
“情商”一詞的概念提出者丹尼爾。戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導者》，就研究了專(zhuān)業(yè)技能、智商和情商對一個(gè)人出色業(yè)績(jì)的貢獻率，發(fā)現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績(jì)差異90%源于情商因素。
按照情商的標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì )自我反省，深思熟慮，不斷成長(cháng)。他們追求成就感，對工作充滿(mǎn)激情，樂(lè )于學(xué)習并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動(dòng)人脈資源。
盡管這些特征看起來(lái)平淡無(wú)奇，但根據筆者的研究發(fā)現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時(shí)都會(huì )陷入一些誤區。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內部變動(dòng)崗位后，近40%都無(wú)法勝任。其中，管理者最常見(jiàn)的一個(gè)錯誤就是將員工當下的高績(jì)效等同于日后的高潛力，為了避免培養、管理潛力人才的一些誤區，我們先來(lái)看一下跨國企業(yè)的幾個(gè)潛力人才管理的案例：
一、微軟
1、尋找“聰明”人，不限于計算機專(zhuān)業(yè)