在21世紀企業(yè)競爭力逐漸轉向人才的背景下，企業(yè)之間的高管人才挖角行為時(shí)常發(fā)生。近日，據國外媒體報道，日產(chǎn)汽車(chē)公司近日聘請到奧迪原美國總裁約翰。德。尼成，擔任其高端品牌英菲尼迪全球業(yè)務(wù)負責人。約翰。德。尼成在大眾汽車(chē)公司的奧迪分部工作了19年，在南非、日本以及美國都擔任過(guò)首席職位;在美國任職的7年時(shí)間內，他將奧迪的銷(xiāo)量提升了將近一半，2011年銷(xiāo)量近11.8萬(wàn)輛。因此，這起國際汽車(chē)行業(yè)之間高管人才的流動(dòng)被定義為典型的挖腳行為。
其實(shí)從另一個(gè)角度來(lái)思考企業(yè)之間的挖腳行為，其所透射出的背后原因是目前企業(yè)的人才培養與挽留難題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是目前企業(yè)所面臨著(zhù)人才培養成本高、且培養出來(lái)的人才外流概率大的局面。在知識經(jīng)濟時(shí)代背景下，人才已經(jīng)成為推動(dòng)經(jīng)濟發(fā)展的主動(dòng)力。“人才資源是第一資源”、“人才資本是第一資本”的理論已經(jīng)成為一種共識。為此，以“人力資本”為中心的人才戰略成為了新世紀企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的重要組成部分，企業(yè)要獲取戰略上成功的各種要素，如研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落實(shí)到人才資源。因此，在整個(gè)戰略的實(shí)現過(guò)程中人才的位置是最重要的。人才戰略在企業(yè)戰略中起統領(lǐng)和靈魂的作用，其主要內容是企業(yè)戰略性的人才開(kāi)發(fā)和使用，離開(kāi)了人才戰略，其他任何戰略重點(diǎn)、戰略方針都無(wú)從談起。
目前，與國外企業(yè)相比，國內企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)、使用方面還有許多差距，主要體現在人才開(kāi)發(fā)與人才使用兩大方面。
人才開(kāi)發(fā)方面存在的問(wèn)題
首先，難以吸引人才。目前，國內90%以上的企業(yè)屬于中小企業(yè)，而且企業(yè)處于創(chuàng )建和成長(cháng)時(shí)期。一方面，企業(yè)內部資源十分匾乏，這些匾乏的資源往往需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng )造;另一方面，正因為這些資源的匾乏，使得中小企業(yè)無(wú)法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現代社會(huì )里，真正拔尖的人才對于自己的職場(chǎng)競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規范、發(fā)育成熟的外企、國企，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的中小企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，仍然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類(lèi)公司的發(fā)展和資源積累的速度。
其次，企業(yè)對人才培養的不重視。國家規定：具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的人員每年不得少于72學(xué)時(shí)的業(yè)務(wù)培訓，但國內許多中小企業(yè)卻無(wú)法做到。目前人才培訓除了一些大中型企業(yè)有長(cháng)遠計劃外，多數中小企業(yè)的人才培訓存在急功近利問(wèn)題。中小企業(yè)不僅在人才培訓上投入少，而且大都沒(méi)有建立人才培育體系和機制。到目前為止，還停留在重視崗前短期培訓但忽視崗后持續培訓的階段。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續再教育的機會(huì )，使員工感覺(jué)公司是在搜刮自己的智慧。更有的企業(yè)一旦發(fā)現職工再沒(méi)有公司需要的新東西出現就讓其離職。這種用人才培養戰略的短期行為大大影響了公司的長(cháng)遠發(fā)展。
最后，沒(méi)有樹(shù)立起企業(yè)人才儲備的觀(guān)念。戰略性人才儲備是企業(yè)立于不敗之地的基礎，目前只有極少數企業(yè)意識到了這一點(diǎn)。據調查顯示：許多公司的人才戰略?xún)涔芾韽囊巹澤仙形刺嵘綉鹇运�，仍有待進(jìn)一步發(fā)展。在具體規劃方面，30%左右的公司沒(méi)有適當的招聘規劃或培訓規劃，一半被調查公司沒(méi)有晉升或補充規劃，68.2%的公司沒(méi)有繼任規劃，而職業(yè)生涯規劃的情況最不樂(lè )觀(guān)，有3/4的被調查公司沒(méi)有相應的規劃�？梢�(jiàn)，企業(yè)普遍缺乏人才戰略?xún)涞囊巹澕捌湎嚓P(guān)政策作保障。
人才使用方面存在的問(wèn)題
國內大部分中小企業(yè)人才配置和使用缺乏制度性激勵，且機制單一。在用人上隨意性較大，缺少制度性激勵，多以經(jīng)濟激勵為主，忽視精神激勵。同時(shí)，中小企業(yè)人力資本產(chǎn)權激勵機制與快速發(fā)展之間存在嚴重的阻滯，致使一些骨干專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和年輕管理人員感到前途無(wú)望而紛紛跳槽，造成嚴重的“人才危機”和人力資本激勵不足的“死結”。由于激勵機制不完善，利益分配問(wèn)題叢生，極大地挫傷了中小企業(yè)科技人才和管理人才的積極性，從而導致大批高素質(zhì)人才外流，人才斷層、人才缺乏現象產(chǎn)生。
威脅來(lái)實(shí)現運作的控制和管理系統。中小企業(yè)要改變舊有的人才觀(guān)念，變“人力成本管理”為“人才資源管理”，變“自己的企業(yè)”為“大家的企業(yè)”，變“自己人、別人”為“大家”，這樣一定會(huì )吸引到很多優(yōu)秀人才，并能激勵現有人才的積極性。
人才戰略的實(shí)施措施
第一、塑造企業(yè)文化，利用企業(yè)文化吸引人才。價(jià)值觀(guān)代表一系列的基本信念，它是決定人們態(tài)度和行為的最深層次的因素。共同的價(jià)值觀(guān)能夠提供世界上唯一不依靠。
第二、以企業(yè)形象吸引人才。中小企業(yè)要塑造民主開(kāi)放的氣氛，主管領(lǐng)導要具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落。企業(yè)同事之間都愿意相互尊重、相互合作、相互學(xué)習、相互幫助。
第三、持續的知識更新。中小企業(yè)不但要重視人才崗前短期培訓，更要重視崗后職業(yè)生涯培訓。應該利用外部的人才培養和培訓機構，每年選送一些有貢獻、基礎扎實(shí)的優(yōu)秀科技人才和管理人才去我國的大專(zhuān)院校和科技企業(yè)孵化器學(xué)習，使科技人才和管理人才的能力更能滿(mǎn)足職位需求。
第四、注重職務(wù)轉換。職務(wù)轉換的目的是使人才積累多方面的職務(wù)經(jīng)驗。把一些管理人才定期充實(shí)到第一線(xiàn)參與具體的生產(chǎn)、工程、市場(chǎng)管理，同時(shí)讓一些科技人才擔任管理崗位，在科技人才和管理人才中有計劃地推行輪崗制，把職務(wù)轉化制度化。