做世界金融領(lǐng)域的領(lǐng)導者，這是花旗集團的戰略定位。這個(gè)全球首屈一指的國際金融服務(wù)機構，為100多個(gè)國家1.2億個(gè)人客戶(hù)、企業(yè)、政府部門(mén)及機構提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括零售銀行及信貸、企業(yè)及投資銀行、保險、證券經(jīng)紀及資產(chǎn)管理。

　　為了有效地實(shí)施公司戰略，達到公司理想的未來(lái)，花旗集團旗下的品牌公司花旗銀行推行了一種獨特的人才發(fā)展戰略，其重要實(shí)施內容即人才庫盤(pán)點(diǎn)——根據每個(gè)員工的績(jì)效考核和潛能考核成績(jì)，運用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才管理戰略和規劃。

　　績(jì)效考核

　　花旗銀行的人力資源部根據員工三年內的九個(gè)關(guān)鍵要素，即對整體結果的貢獻、對客戶(hù)的效率、個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執行程度、領(lǐng)導力、對內對外關(guān)系、全球效力和社會(huì )責任等對員工做出綜合績(jì)效評估。評估結果分為三個(gè)等級：優(yōu)秀的績(jì)效、完全達標的績(jì)效和起貢獻作用的績(jì)效。優(yōu)秀的績(jì)效，表示工作的所有方面都已完全達標，甚至還有一些超標;完全達標的績(jì)效，表示工作的所有方面都已完全達標;起貢獻作用的績(jì)效，表示有些工作達標了，有些工作沒(méi)有達標。每一個(gè)績(jì)效等級在操作、技術(shù)、專(zhuān)業(yè)、領(lǐng)導力、工作關(guān)系等方面都有不同的界定，不同績(jì)效等級的員工在這些方面會(huì )有不同的表現。

　　結合績(jì)效考核結果，花旗銀行運用十字路口模型來(lái)確定員工的職業(yè)發(fā)展：?jiǎn)T工或經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)是管理自己，從管理自己到管理他人是他職業(yè)發(fā)展中的第一個(gè)“十字路口”;獲得一定經(jīng)驗后，他可能會(huì )成為一個(gè)職能經(jīng)理，管理一個(gè)部門(mén)，這是他遇到的第二個(gè)“十字路口”;從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，再到區域經(jīng)理、大區經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，員工可能會(huì )遇到很多“十字路口”。每個(gè)“十字路口”對應不同的績(jì)效標準，對員工有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”為員工設計內容各異的培訓，安排不同的鍛煉機會(huì )。十字路口模型實(shí)際上是花旗的職業(yè)發(fā)展模型，它被用來(lái)判斷基于以往的績(jì)效表現出來(lái)的潛能。

　　潛能考核

　　在考核績(jì)效的同時(shí)，花旗也考核潛能。潛能考核結果也有三個(gè)級別：

　　一、轉變的潛能，即具有調動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門(mén)經(jīng)理到分行行長(cháng)。具備轉變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專(zhuān)業(yè)技能，具有在下一個(gè)最高級別工作所需要的執行能力和領(lǐng)導技能，能活學(xué)活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰和更多的機會(huì )，具有超前的商業(yè)眼光，朝著(zhù)整體業(yè)務(wù)目標努力，而不是只關(guān)心自己管理范圍內的業(yè)務(wù)是否成功;

　　二、成長(cháng)的潛能，即具有調動(dòng)到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。具備成長(cháng)潛能的員工在操作、技術(shù)以及專(zhuān)業(yè)上的技能都高于現在的級別所需，執行和領(lǐng)導技能超出現在的級別所需，常常學(xué)習和運用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰，具有承擔更多工作的愿望，具有超前的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功;

　　三、熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)知識。但是不會(huì )沿著(zhù)該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次，也就是說(shuō)永遠在這個(gè)崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現在級別所需的技能，具有現在級別所需的執行和領(lǐng)導技能，常常學(xué)習和運用新的技能，對目前工作中的成長(cháng)感到滿(mǎn)意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標的前提下關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功�？傊�，潛能被視為以下幾點(diǎn)的結合：以往三年中表現出來(lái)的能力;具有成功達到新的“十字路口”所要求的績(jì)效的驅動(dòng)力;樂(lè )于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向。

　　九格方圖

　　九格方圖的使用是人才庫盤(pán)點(diǎn)中最精華的內容，它將績(jì)效與潛能的理念結合在一起，根據績(jì)效和潛能兩種考核結果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里。格子上方是績(jì)效的三個(gè)等級，左側為潛能的三個(gè)等級，績(jì)效的三個(gè)等級和潛能的三個(gè)等級相互對照，將具有不同績(jì)效和潛能等級的員工分為九類(lèi)，所有員工都可被放在九格方圖相應的格子里。

　　績(jì)效優(yōu)秀，潛能屬于轉變型的員工放在1格，表示該員工當前具備轉變到更高層次的能力，放在1格的人通常會(huì )在六個(gè)月內被提升到高一級職位;績(jì)效優(yōu)秀，潛能屬于成長(cháng)型的員工被放在2格，表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責;績(jì)效完全達標，具備轉變潛能的員工被放在第3格，表示該員工將來(lái)有能力進(jìn)行轉變，應該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類(lèi)員工有可能往1格轉移;績(jì)效優(yōu)秀，潛能屬熟練型的員工被放在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時(shí)具有掌握新技能的能力，有可能會(huì )被安排到別處做其他方面的工作。

　　績(jì)效完全達標的成長(cháng)型潛能的員工被放在第5格，有可能在目前的層級承擔更多的職責，但是應該努力達到優(yōu)秀的績(jì)效，在上一年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被評在第1、2格內的員工通常也會(huì )被放入此格;第6格內是績(jì)效屬于貢獻，潛能屬于轉變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時(shí)放在此格，因為他們在新的崗位上還沒(méi)表現出他應該表現的績(jì)效，具備轉變的職能;績(jì)效完全達標的熟練型潛能的員工被放在第7格，表示需要往更優(yōu)秀的績(jì)效努力;第8格內為貢獻績(jì)效的成長(cháng)型員工，他們可能在某些工作方面表現良好，其他方面表現不佳或很差，應該努力在當前的層級達到完全達標的級別;員工一旦被放入第9格，也就是說(shuō)他屬于貢獻的績(jì)效等級，熟練型的潛能等級，一般情況下，在未來(lái)的三到六個(gè)月內他會(huì )被迫換一個(gè)地方工作或被淘汰。

　　人才庫盤(pán)點(diǎn)是花旗戰略性的經(jīng)營(yíng)工具，當新業(yè)務(wù)出現時(shí)，可以由此確定業(yè)務(wù)發(fā)展所需的技能，找出管理中的問(wèn)題。同時(shí)，它又是一個(gè)管理過(guò)程，直線(xiàn)經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討評估要點(diǎn)，運用統一的標準來(lái)考察團隊的工作表現和潛質(zhì)，同時(shí)也顧及員工個(gè)人的發(fā)展需求和愿望。

　　人才庫盤(pán)點(diǎn)不僅對公司有益，對管理者和員工個(gè)人都是益處多多：對公司而言，人才庫盤(pán)點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動(dòng)，并找出今后的領(lǐng)導人，使人才管理成為公司的戰略重點(diǎn)之一;對管理者而言，人才庫盤(pán)點(diǎn)可以幫助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工;對員工而言，他從中可得到更有效的反饋，并在此基礎上主動(dòng)規劃他的職業(yè)未來(lái)。