一個(gè)管理者周?chē)娜吮人侥芨�，越說(shuō)明他是個(gè)合格的管理者，杰克-韋爾奇是怎么想的?
惠普最初只有538 美元的創(chuàng )業(yè)資本、一個(gè)小車(chē)庫、2 名員工，它的創(chuàng )辦者靠怎樣的用人術(shù)將它變身為“硅谷誕生地”?
巴頓將軍脾氣暴躁、驕橫無(wú)理，馬歇爾將軍是如何用繩子套住這匹“烈馬”的脖子然后讓他日行千里的?
拜登擔任副總統之前，曾批評奧巴馬缺乏外交方面的經(jīng)驗。為什么奧巴馬總統每次作重大決策前都要拜登在場(chǎng)?
用更其挑戰性的任務(wù)來(lái)激勵員工
從車(chē)庫到“硅谷誕生地”，惠普創(chuàng )始人用人有道
企業(yè)要贏(yíng)得知識型員工的追隨，就必須向他們證明，組織會(huì )給他們發(fā)揮知識的機會(huì )。
——彼得-德魯克 《巨變時(shí)代的管理》
1939 年，戴維-帕卡德和比爾-休利特以538 美元作為投資，在硅谷帕洛阿爾托的一個(gè)車(chē)庫創(chuàng )建了惠普公司。這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，不久卻成為高科技領(lǐng)域的傳奇。如今這個(gè)車(chē)庫依然存在，位于阿狄森大街367 號，離斯坦福大學(xué)很近，已經(jīng)成為著(zhù)名的歷史坐標，入口的路牌上寫(xiě)有“硅谷誕生地”字樣。
創(chuàng )立伊始，兩位老板就給予員工充分的個(gè)人空間，這與當時(shí)流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顧惠普公司早期發(fā)展經(jīng)驗時(shí)說(shuō)：“我們意識到，如果員工有更多的自主性，他們就能更好地施展自己的才能，發(fā)揮應有的作用。”他授予員工很多權力，用當下流行的管理詞匯來(lái)形容就是“放權”。更具體地說(shuō)，帕卡德創(chuàng )建了基于績(jì)效和責任的公司文化。多年以后，他的管理理念在眾多公司中流傳開(kāi)來(lái)，他開(kāi)創(chuàng )的新型管理模式被廣泛采用，并且取得顯著(zhù)成效。在和休利特建設公司文化的過(guò)程中，帕卡德一直重視人才的培養。他認為，栽培人才的最佳方法就是授予他們重要任務(wù)，讓他們承擔更重大的責任。
卓越領(lǐng)導者都很重視人才培養。溫斯頓-丘吉爾始終致力于培養政壇新秀，直到垂暮之年也不懈怠。著(zhù)名的指揮家布魯諾-瓦爾特由于超凡演繹莫扎特的作品而聞名于世，他與布魯克納、馬勒一樣，悉心教導并培養優(yōu)秀樂(lè )手。還有很多優(yōu)秀音樂(lè )家熱忱鼓勵業(yè)界新星努力進(jìn)取。例如，著(zhù)名的傳奇小提琴家耶胡迪-梅紐因是一位活力四射的音樂(lè )教師，他循循善誘，誨人不倦，將自己精湛的演奏技藝傳授給學(xué)生，使他們對音樂(lè )的理解不斷深化，形成獨特的演奏風(fēng)格。
喬治-馬歇爾將軍也大力提倡人才培養，20 世紀30 年代中期，馬歇爾作出一個(gè)具有深遠意義的決策：引薦年輕的德懷特-艾森豪威爾到國防戰爭部。雖然艾森豪威爾在國防戰爭部任職期間，并沒(méi)有成為一名出色的軍事家，但他從此養成了縱觀(guān)全局、統籌謀劃的習慣，并且意識到軍事戰略的重要意義以及各種戰術(shù)的運用技巧。這段工作經(jīng)歷，使他對美國軍方高層人脈耳熟能詳， 并掌握調兵遣將之道。后來(lái)，艾森豪威爾成為一名出色的將軍，最后還當上美國總統。所以說(shuō)，艾森豪威爾的成就與馬歇爾這位伯樂(lè )慧眼識珠有關(guān)。
人才是組織最重要的資源。帕卡德的人才培養理念幾乎被世界上所有公司采用。在培養人才時(shí)，要牢記以下幾點(diǎn)。
第一、組織對培訓的態(tài)度是員工表現優(yōu)劣的關(guān)鍵
如果組織重視人才培養，員工在這個(gè)平臺上能得到更好的發(fā)展，他們的工作積極性就會(huì )提高，而如果組織忽視人才培養，技能培訓只是一紙空文，員工潛力不能有效發(fā)揮，他們的態(tài)度就會(huì )松懈。組織行為必然會(huì )對員工產(chǎn)生或積極或消極的影響。而組織對人才的培養，不僅會(huì )對員工產(chǎn)生正面影響，還將使組織獲益。組織希望員工獨立、能干、高效、進(jìn)取心強，而員工的成長(cháng)和進(jìn)步，有賴(lài)于培訓，雙方的意愿都可以通過(guò)人才培訓實(shí)現。當承諾的培訓漸次開(kāi)展，員工水平就會(huì )逐漸提升，他們會(huì )有充足的動(dòng)力改進(jìn)績(jì)效。因此，組織可以通過(guò)培訓為人才發(fā)展創(chuàng )造有利條件。
第二、用高難度任務(wù)激發(fā)員工斗志
合理的任務(wù)安排，有助于員工能力提升。隨著(zhù)員工資歷加深，任務(wù)難度也要逐步增強，呈梯度變化。適當提高任務(wù)難度能激勵員工挑戰自身極限，同時(shí)需要注意，員工獲得突破性進(jìn)展的前提，是其承擔的任務(wù)在能力范圍之內。畢竟員工的積極性容易受挫，而積極性一旦受損，需要花時(shí)間再度激發(fā)。因此，一定要循序漸進(jìn)，漸漸提高標準，讓員工逐步提高技能，適應新的挑戰。
古斯塔夫-馬勒對樂(lè )手的要求極為嚴格，在接管維也納國家歌劇院后也是如此。一次，奧匈帝國國王弗朗茨-約瑟夫一世觀(guān)看交響樂(lè )團的節目彩排，當他看到這位著(zhù)名作曲家對演奏者的要求太過(guò)苛刻時(shí)，忍不住問(wèn)馬勒：“你是不是做得有點(diǎn)過(guò)分了?”馬勒回答說(shuō)：“國王陛下有所不知，跟他們的實(shí)際水平相比，我的這點(diǎn)要求根本不算什么。他們的演奏進(jìn)步如此之快，我不得不對他們提出更高的要求。”
第三、善于利用員工優(yōu)勢
組織應基于員工既有優(yōu)勢，有針對性地開(kāi)展培訓。對于學(xué)生群體來(lái)說(shuō)，未來(lái)10 ～ 20 年要往哪個(gè)方向發(fā)展尚屬未知，因此學(xué)校教育著(zhù)重傳授基礎知識，并在這個(gè)可塑性比較強的時(shí)期幫助他們改正缺點(diǎn)。與此不同，組織招聘員工的初衷是用人所長(cháng)，實(shí)現績(jì)效最大化。組織要想取得成功，只能最大程度發(fā)揮員工的優(yōu)勢，避開(kāi)其劣勢。
第四、選好職位，跟對上司， 對于員工發(fā)展至關(guān)重要
哪個(gè)崗位更有利于員工發(fā)揮優(yōu)勢?請考慮以下問(wèn)題：?jiǎn)T工需要穩定的工作環(huán)境，還是向往充滿(mǎn)機會(huì )和挑戰的環(huán)境?員工擅長(cháng)處理繁瑣事務(wù)，還是喜歡做基礎、簡(jiǎn)單的工作?員工是單打獨斗型還是團隊協(xié)作型?此外，上司對下屬的職業(yè)發(fā)展有著(zhù)重大的影響，年輕的員工往往以上司為榜樣，因此管理者自身首先要正直可靠，因為其作風(fēng)會(huì )影響到整個(gè)團隊。
許多成功人士在成長(cháng)過(guò)程中都有過(guò)偶像，偶像激勵他們不斷進(jìn)步。上司對下屬也能起到這種激勵作用。優(yōu)秀管理者的模范作用，體現在幾個(gè)方面：科學(xué)的管理方法、專(zhuān)業(yè)技能、職業(yè)操守、責任意識、信任感等。
第五，考核員工績(jì)效，評估其發(fā)展前途。
員工進(jìn)步主要靠個(gè)人自主學(xué)習和經(jīng)驗積累，在這個(gè)過(guò)程中，組織應創(chuàng )造有利條件，敦促員工成長(cháng)。管理者可以定期和員工面談，通過(guò)下列問(wèn)題的交流，評估員工發(fā)展情況。