1981年愚人節的那一天，杰克-韋爾奇擔任GE的CEO，從那時(shí)候起他就開(kāi)始拯救這家無(wú)人知道已經(jīng)財源枯竭的公司。當時(shí)GE的市值是120億美元，二十年之后是33390億美元，公司股份大幅攀升，二十年時(shí)間總共上漲了5000%，給投資者的平均回報率是每年25%.那么，杰克-韋爾奇是怎樣做到這些的呢?用杰克-韋爾奇的話(huà)來(lái)說(shuō)：“我們對人才的關(guān)注超過(guò)任何一個(gè)特定的業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有克勞頓維爾，我不知道怎么辦?”

　　杰克-韋爾奇退休以后寫(xiě)一本書(shū)《贏(yíng)》。在《贏(yíng)》這部書(shū)當中，他總結自己在GE做CEO的整個(gè)貢獻。他是這樣說(shuō)：“作為GE的CEO，在二十年當中我設計了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰略、新產(chǎn)品、銷(xiāo)售，企業(yè)并購等等。就拿企業(yè)并購來(lái)說(shuō)，他在這二十年當中進(jìn)行了937次成功的并購，也就是平均每個(gè)禮拜都有一個(gè)并購，大部分人會(huì )記得著(zhù)一些。但是杰克。韋爾奇說(shuō)，在GE二十年CEO的職業(yè)生涯當中，他認為自己對GE的最大貢獻就是做好員工成長(cháng)，員工培養，正因為這樣才能使GE一直有非常好的財務(wù)表現。

　　在新的市場(chǎng)環(huán)境下，很多企業(yè)面臨如何做強、做大、做久的難題，甚至還有很多企業(yè)的家朋友在這個(gè)困難面前不知所措。我想，我們可以從杰克。韋爾奇這個(gè)案例，從GE公司的案例找到解決企業(yè)做強、做大、做久的方法，那就是要關(guān)注員工的成長(cháng)，那就是做好人才培養。

　　很多中小企業(yè)在面臨做強做大做久這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，都是從培養人才這里找到一個(gè)突破口。在物流行業(yè)有一個(gè)叫德邦物流的企業(yè)，現在應該說(shuō)德邦是物流行業(yè)的標桿企業(yè)，是物流行業(yè)的一個(gè)奇跡。它是怎樣創(chuàng )造奇跡的呢?2003年的時(shí)候，當時(shí)的德邦物流規模也不大，員工人數也不多，才600多人。而且公司遇到了很多問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題就是盈利能力不強，公司也不怎么掙錢(qián)。第二個(gè)問(wèn)題內部不和諧，特別是公司高管思想不統一，不和諧，山頭林立，政令不通。所以后來(lái)還出現了兩次大的分家，第一次是深圳副總經(jīng)理俞大富帶著(zhù)一隊人馬離開(kāi)德邦成立金大物流，第二次分家就是主管空運、快遞以及出港配送的副總石浩文帶著(zhù)100多號員工離開(kāi)德邦成立新邦物流。第三個(gè)問(wèn)題就是公司員工和干部隊伍整體素質(zhì)不高，戰斗力不強。所以，在當德邦物流的老板崔維星經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)就是我們是一群土包子搞貨運。如果是依賴(lài)這樣的一批素質(zhì)不高的員工要把德邦做強做大，做成如今的上市公司基本不可能!怎么辦?假如你遇到了這樣問(wèn)題：第一個(gè)，公司不怎么掙錢(qián)，第二個(gè)，內部高層意見(jiàn)不統一，不和諧，第三，公司員工素質(zhì)不高，戰斗力不強，也就是說(shuō)企業(yè)做強做大做久很難的時(shí)候，你該怎么辦?

　　當時(shí)，德邦物流的董事長(cháng)崔維星就意識到人才培養的重要性，迫切需要對公司員工與經(jīng)理們進(jìn)行培訓，迫切需要通過(guò)培訓全面提升員工的勝任素質(zhì)，迫切需要通過(guò)培養人才破解企業(yè)做強、做大、做久的這個(gè)難題。我也是因為這個(gè)原因結緣德邦，結識崔總，受邀進(jìn)入德邦全面負責公司人才培養這項艱難的工作。在當時(shí)，德邦物流在人才培養方面是一張白紙，什么沉淀都沒(méi)有，我就在這張白紙上進(jìn)行大膽的嘗試和創(chuàng )新。首先我就開(kāi)始理清企業(yè)戰略定位，理清企業(yè)將來(lái)應該做什么?應該怎么去做?需要什么樣素質(zhì)的人才能把這些事情做好，我們就在這個(gè)基礎上識別企業(yè)的核心勝任素質(zhì)要求以及專(zhuān)業(yè)勝任素質(zhì)的培訓需求，然后我們結合勝任素質(zhì)的培訓需求開(kāi)發(fā)培訓課程體系與教材體系，開(kāi)發(fā)和管理培訓師隊伍，積極倡導以人為本的文化理念著(zhù)手大刀闊斧的開(kāi)展人才培養工作，這就開(kāi)創(chuàng )了《2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)》的雛形。

　　問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)。對于德邦來(lái)說(shuō)，正因為有了《2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)》這套軟設備，它可以不斷提升公司現有干部隊伍和員工的勝任素質(zhì)，可以為公司的快速發(fā)展源源不斷的提供大批優(yōu)秀的員工和干部，這樣就破解了德邦做強、做大、做久的這個(gè)難題。所以從2005年之后，德邦每年贏(yíng)利在60%以上的速度增長(cháng)，年銷(xiāo)售額從當初的幾個(gè)億迅速增加到上百億，公司員工從區區幾百人迅速增加到數萬(wàn)人。短短十年間，德邦物流從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小貨運公司，從一個(gè)問(wèn)題很多，舉步維艱的企業(yè)發(fā)展成為中國公路零擔細分市場(chǎng)第一品牌，成為中國物流領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，成為一個(gè)上市的物流公司。

　　“2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)”在德邦實(shí)踐成功之后，有不少企業(yè)也看到了2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)的價(jià)值，像新邦物流、跟聯(lián)邦快遞合作的大田物流這樣一些公司，他們在國內也算是知名的物流企業(yè)，也邀請我給他們的企業(yè)建立這樣一套人才快速成長(cháng)的機制。后來(lái)我發(fā)現，現在中國的企業(yè)家們都很浮躁，甚至急功近利，在企業(yè)人才培養方面存在諸多誤解，缺少一種系統的思想和方法去引導他們走出困局，去引導企業(yè)快速發(fā)展快速崛起。到2011年的時(shí)候，我就把它提煉成一種人才培養方法論，在中國市場(chǎng)雜志上發(fā)表，標題是2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)的構建與運用，這就是2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)的由來(lái)。

　　那么，“2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)”到底是啥東西呢?所謂“2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)”，借鑒工業(yè)產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)的思路，根據企業(yè)實(shí)戰人才快速培養所需要的基本條件，其中包括一個(gè)支持系統，一個(gè)實(shí)施系統和一個(gè)與企業(yè)發(fā)展相適宜的人力資源管理方針，創(chuàng )造一套為中小企業(yè)的快速發(fā)展提供批量人才的“軟設備”，著(zhù)力系統解決企業(yè)做強、做大、做久的人才瓶頸問(wèn)題。

　　下面我們來(lái)看一看“2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)”的邏輯結構圖，如下圖。

　　從這個(gè)圖上我們可以看出，2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)有一個(gè)支持系統，包括組織與發(fā)展方面的支持，比如說(shuō)企業(yè)的定位、戰略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的掌控能力，人力資源管理平臺的支持以及員工職業(yè)生涯發(fā)展的牽引等這些方面的支撐。第二個(gè)就是2+1人才生產(chǎn)線(xiàn)的實(shí)施系統，包括基于員工勝任素質(zhì)的培訓需求識別，培訓課程和教材的開(kāi)發(fā)、培訓師的開(kāi)發(fā)與管理，培訓效果轉化等內容。最后一個(gè)就是人才理念，就是以人為本的理念。