寫(xiě)在前面的話(huà)
十多年前，我曾在一個(gè)領(lǐng)先的HR門(mén)戶(hù)網(wǎng)站做專(zhuān)業(yè)編輯，經(jīng)常會(huì )對優(yōu)秀的HR進(jìn)行采訪(fǎng)報道，也會(huì )做很多專(zhuān)業(yè)的調查研究，基本上對國內HR管理有著(zhù)比較宏觀(guān)的認識。
后來(lái)就一直專(zhuān)注在培訓和人才發(fā)展領(lǐng)域。先是在乙方，賣(mài)過(guò)也聽(tīng)過(guò)很多課、看過(guò)也做過(guò)不少解決方案。然后進(jìn)了甲方，有很多具體的實(shí)踐。
既然有著(zhù)從宏觀(guān)到微觀(guān)的完整經(jīng)歷，我突然產(chǎn)生了一個(gè)念頭——回顧一下我這十多年來(lái)對企業(yè)培訓的觀(guān)察，梳理一下它的發(fā)展過(guò)程和演進(jìn)脈絡(luò )。這可能會(huì )對我未來(lái)的工作有不一樣的啟發(fā)。
這似乎是個(gè)很有意思的想法。對我來(lái)說(shuō)，總結也是個(gè)很好的學(xué)習方式。
快從培訓升級到人才管理吧!
在本世紀最初的那幾年(這個(gè)叫法好像比較有歷史感)，培訓，還不是個(gè)很常見(jiàn)的事物。很多小公司是沒(méi)有培訓部門(mén)的。只有發(fā)展到一定規模的民營(yíng)企業(yè)才會(huì )相對重視員工的培訓，基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開(kāi)課。但國企基本都有，通常叫人事處培訓科，主要是職業(yè)技能培訓為主。而外企還不錯，會(huì )有專(zhuān)門(mén)的培訓部，并有相對完整的培訓體系。
十多年過(guò)去了，現在很多企業(yè)已經(jīng)不再叫培訓部了，紛紛改為學(xué)習發(fā)展部、人才發(fā)展部或企業(yè)大學(xué)等的。我現在所在的企業(yè)甚至還專(zhuān)門(mén)針對中高層管理者建立了“高級人才管理和發(fā)展部”，負責中高管的選拔、評估、任用和發(fā)展。[注：本文作者黃欽東(微信：HQD-TD)就任職于這個(gè)部門(mén)]
名字的改變，意味著(zhù)從理念、技術(shù)到實(shí)踐的全面轉變和發(fā)展。
但是，不管叫什么名字，我覺(jué)得有一點(diǎn)是不變的，目的都是希望通過(guò)人才的發(fā)展和成長(cháng)來(lái)促進(jìn)公司戰略目標的達成。
回顧這十多年的從業(yè)經(jīng)歷，根據理念和實(shí)踐的變化，我粗略的把培訓相關(guān)工作的發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段：培訓→學(xué)習→人才發(fā)展→人才管理。這四個(gè)階段沒(méi)有明確的時(shí)間劃分或先后順序，往往都同時(shí)存在。
我試圖稍微展開(kāi)一點(diǎn)來(lái)總結一下我對不同階段的觀(guān)察和理解，希望能夠拋磚引玉。
1.0階段：培訓
我這里說(shuō)的培訓，更多是指課堂培訓。
十多年前，公司培養人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓課程。當時(shí)很多職場(chǎng)人士聽(tīng)說(shuō)摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢(qián)的培訓經(jīng)費可以自行安排去參加培訓，簡(jiǎn)直就是各種羨慕嫉妒恨。
成熟一點(diǎn)的公司會(huì )形成一個(gè)培訓體系，通常包括業(yè)務(wù)、管理和組織三個(gè)維度。
業(yè)務(wù)：主要是指分人群的培訓，人群按管理層級、專(zhuān)業(yè)模塊和其他人群三個(gè)維度來(lái)劃分。比如管理層級就分為基層、中層、高層等;專(zhuān)業(yè)模塊的分為技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、財務(wù)人員等;其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。
管理：包括制度、資源和運營(yíng)三方面。制度就是培訓相關(guān)的一些流程、機制;資源就是課程、師資、網(wǎng)絡(luò )平臺等;運營(yíng)就是培訓需求調查、培訓效果評估等。
組織：對于小公司，就是一個(gè)培訓部;大一點(diǎn)的公司，會(huì )在總部和分子公司(或BU)設二級機構�？偛康耐ǔ＝信嘤栔行�，負責設計各種規章制度和解決方案;分子公司設有一個(gè)培訓部，負責實(shí)施。
這樣的培訓體系，在當時(shí)其實(shí)是比較罕見(jiàn)的。最常見(jiàn)的還是下面描述的這些情景：
絕大多數公司的培訓體系不完善，也沒(méi)什么規劃�；旧鲜窍氲侥淖龅侥�，有錢(qián)就做做，沒(méi)錢(qián)就放放;
需求不明確。HR基本就是個(gè)“課程販子”，年初時(shí)發(fā)個(gè)需求調查問(wèn)卷表讓各部門(mén)填，然后業(yè)務(wù)部門(mén)要什么課就采購什么課，不怎么考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，也不會(huì )科學(xué)分析業(yè)務(wù)部門(mén)和學(xué)員的真正需求;
課程和講師不成熟。誰(shuí)都可以當講師，講師什么都能講。我印象很深，當時(shí)有個(gè)講師能講100多門(mén)課，涵蓋企業(yè)管理各個(gè)方面。自稱(chēng)“XX第一人”、“XX教母”的講師也很多;
形式單一。主要就是課堂講授，講師滔滔不絕、學(xué)員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強的煽動(dòng)性，學(xué)員聽(tīng)完都像打了雞血似的，不過(guò)也就興奮那么一兩天，然后，就沒(méi)有然后了;
課程聽(tīng)完就完了，很少有后期的應用;
效果評估主要就是課后填一個(gè)滿(mǎn)意度問(wèn)卷。以“學(xué)員憑一時(shí)感覺(jué)來(lái)評價(jià)講師”作為培訓效果的評估，而不是講師評價(jià)學(xué)員或關(guān)注學(xué)員的行為或績(jì)效的改善，現在想想也是醉了~
……
以上這些并非我的杜撰，全部都是我當年進(jìn)行中國企業(yè)培訓現狀調研的結果。往事不堪回首，盡管各種混亂和不完善，但這也符合事物發(fā)展的規律，新生事物就是如此，不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞，我們畢竟開(kāi)始上路了。
2.0階段：學(xué)習
2004年美國菲尼克斯大學(xué)的一項研究表明：培訓效果中有26%來(lái)自于培訓活動(dòng)前的學(xué)習(通常是非正式學(xué)習)，24%來(lái)自培訓活動(dòng)本身，50%來(lái)自培訓活動(dòng)的后續強化措施。研究還發(fā)現，盡管培訓效果只有24%來(lái)自傳統的培訓過(guò)程，但我們卻把超過(guò)80%的精力和金錢(qián)花在了這上面。
2006年美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )(ASTD)曾對企業(yè)培訓失敗(培訓并沒(méi)有帶來(lái)預期結果)的原因做過(guò)一項研究，發(fā)現20%的培訓失敗是由于培訓前準備不足造成的;10%的培訓失敗是由于培訓方法在培訓設計、開(kāi)發(fā)和實(shí)施過(guò)程中的錯誤使用造成的;70%的培訓失敗是由于學(xué)員培訓后沒(méi)有得到管理層的支持和責任承諾，或者沒(méi)有機會(huì )將培訓中所學(xué)到的知識應用到工作中并促進(jìn)知識和技能的轉化及行為發(fā)生改變造成的。
這些研究結果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓管理從業(yè)者。同時(shí)，各種西方的學(xué)習理念、技術(shù)、工具和最佳實(shí)踐，經(jīng)過(guò)HR咨詢(xún)公司和媒體的傳播，像打了激素一樣迅速普及開(kāi)來(lái)，簡(jiǎn)直就是百花齊放、百家爭鳴。
在學(xué)習理念方面，“70-20-10”學(xué)習法則開(kāi)始深入人心。麥肯錫曾從“對個(gè)人發(fā)展的重要性”和“對公司績(jì)效的影響”兩個(gè)維度來(lái)分析各種學(xué)習方法的有效性，結果是“在實(shí)踐中學(xué)習”>“向他人學(xué)習”>“自我學(xué)習”。麥肯錫建議我們在人才培養時(shí)應該投入70%的精力在在實(shí)踐中學(xué)習上(如挑戰性任務(wù)、輪崗等)，20%在向他人學(xué)習上(如上級/導師輔導等)，10%在自我學(xué)習上(如課堂培訓、書(shū)本學(xué)習等)。按照這個(gè)法則，很多公司除了常規的課堂培訓之外，開(kāi)始積極建設輪崗制、導師制等學(xué)習發(fā)展方式。