企業(yè)最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長(cháng)Richard Deupree就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你把我們的資金、廠(chǎng)房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì )垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠(chǎng)房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

　　對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，持續實(shí)現企業(yè)外部人才引進(jìn)與內部人才培養是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開(kāi)始陸續地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養工作，其中最顯著(zhù)的現象就是：沒(méi)有一個(gè)大型企業(yè)人力資源部門(mén)不設培訓管理職能的、各類(lèi)企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現。

　　與此同時(shí)，企業(yè)對內部人才培養的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢(xún)的公司數量已達30萬(wàn)家。

　　與國內培訓市場(chǎng)以及企業(yè)內部培訓管理部門(mén)快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養卻并未得到有效提升，國內人力資源市場(chǎng)中高端人才明顯稀缺且不能滿(mǎn)足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。

　　究其因，中國企業(yè)在人才培養時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地走入了誤區、甚至是死胡同。當下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業(yè)后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，只開(kāi)花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營(yíng)之所需，人才市場(chǎng)依然是供不應求。

　　企業(yè)的人才培養工作是一個(gè)系統的工程，它必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長(cháng)遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經(jīng)營(yíng)規劃落地之需要，有針對性地進(jìn)行各項人力資源的訓練和開(kāi)發(fā)的活動(dòng)。

　　基于此，我們不能簡(jiǎn)單的把企業(yè)人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露出來(lái)的人力資源數量與質(zhì)量的短板、盤(pán)點(diǎn)與掌握企業(yè)現在既有人力資源的現狀，發(fā)展出未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的人力資源數量與質(zhì)量。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)所需的人才培養絕對不是簡(jiǎn)單的做課堂培訓。培訓只是企業(yè)人才培養的一個(gè)方法、一個(gè)工具。而當下的中國企業(yè)，把人才培養與課堂培訓劃上了一個(gè)等號。并由此催生出五花八門(mén)的培訓課程，企業(yè)投入了大量的金錢(qián)、時(shí)間、人力去聽(tīng)了N多課程，但事后的結局絕對是千篇一律的“三動(dòng)”現象：聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)。

　　企業(yè)業(yè)績(jì)的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績(jì)，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起來(lái)就是很荒謬!

　　那么如何正確的去構建企業(yè)的人才培養體系呢?其實(shí)這真不是一個(gè)很深奧的道理，只要企業(yè)的最高層管理者明確人才培養體系建設的以下四個(gè)重點(diǎn)，我們就可以很好的設計、推動(dòng)、改善企業(yè)的人才培養體系：

　　1、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養目標;

　　2、把握企業(yè)人才培養的核心對象;

　　3、管理者規范的履職是人才培養最關(guān)鍵的方法;

　　4、組織內部學(xué)習氛圍的打造是人才培養的催化劑。

　　第一、如何制定具體的、明確的企業(yè)人才培養目標?

　　要搞清楚這個(gè)問(wèn)題，我們需要真正去盤(pán)點(diǎn)與解析企業(yè)既有的人力資源現狀，并對比于企業(yè)未來(lái)戰略規劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業(yè)人才培養體系的目的、目標。

　　去分析企業(yè)為什么要構建人才培養體系，絕對不是泛泛地去說(shuō)：為了提高員工的工作能力、為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展只需要。如果我們不結合企業(yè)的實(shí)際現狀、不依據企業(yè)自己的戰略決策與經(jīng)營(yíng)規劃去解析這個(gè)問(wèn)題，那么我們很有可能就會(huì )犯下邯鄲學(xué)步的笑話(huà)，比如：

　　廣東某一中小型企業(yè)的老板特別重視公司人才梯隊建設，于是他花了大價(jià)錢(qián)請了一個(gè)500強企業(yè)的人力資源主管過(guò)來(lái)負責公司人才梯隊建設。這個(gè)主管過(guò)來(lái)后就告訴老板：很多公司都通過(guò)做關(guān)鍵人才的儲備來(lái)推動(dòng)公司人才梯隊建設，我們公司以這樣去做。

　　老板覺(jué)得這是一個(gè)很好的建議，然后就詢(xún)問(wèn)該主管應該怎么做，于是該主管回答說(shuō)：以前的公司是給每一個(gè)關(guān)鍵崗位上都儲備一個(gè)接班人。

　　老板說(shuō)，好，我們也這么干吧。

　　于是，主管噼里啪啦的就給每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理下設了一個(gè)副職，或內部提拔，后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來(lái)，可是公司的業(yè)績(jì)仍舊沒(méi)有起色，相反因為副職的存在，導致每個(gè)部門(mén)溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業(yè)很快喪失了快速響應外部客戶(hù)需求的優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績(jì)逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡(jiǎn)干部隊伍。所以，在設定企業(yè)人才培養具體的目的目標時(shí)，我們必須結合企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來(lái)發(fā)展需求，通過(guò)一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設置人才培養的目標：

　�、�、人力資源結構盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門(mén)人員的學(xué)歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長(cháng)數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征;

　�、�、人力資源效率效益盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人均銷(xiāo)售額、人均利潤;也包括支持性部門(mén)的服務(wù)比例(如每一個(gè)財務(wù)人員服務(wù)于多少人，服務(wù)比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門(mén)管理跨度與管理幅度的變化趨勢;通過(guò)對公司人力資源效率效益盤(pán)點(diǎn)，我們可以從宏觀(guān)上去評價(jià)公司近幾年不同類(lèi)別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

　�、�、既有關(guān)鍵人才的能力盤(pán)點(diǎn)。我們可以通過(guò)崗位素質(zhì)模型測評或者簡(jiǎn)單運用360°能力評價(jià)，來(lái)定性評價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項能力表現是否勝任。

　�、�、評估企業(yè)人力資源現狀與未來(lái)的人力資源數量與質(zhì)量需求的差異。通過(guò)解讀企業(yè)長(cháng)期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業(yè)未來(lái)對各類(lèi)人力資源數量與質(zhì)量的需求。再將未來(lái)需求與既有的現狀進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的評估，找出企業(yè)未來(lái)人才培養的需求。比如通過(guò)了解企業(yè)未來(lái)戰略規劃得出企業(yè)未來(lái)需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來(lái)幾年企業(yè)人才培養的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養企業(yè)的研發(fā)工程師。