gdp年年都在增長(cháng)，特別是近些年來(lái)發(fā)展更為迅速，與之同時(shí)，企業(yè)也天天都在發(fā)展，企業(yè)培訓也是與之同時(shí)產(chǎn)生的。漸漸的，企業(yè)高管開(kāi)始意識到，人才和人才管理對于一個(gè)企業(yè)的重要性。下面詳細介紹一下相關(guān)問(wèn)題：

　　一、人才管理存在的問(wèn)題

　　企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀(guān)點(diǎn)，然而，令人吃驚的現實(shí)是：在面對如何發(fā)現、激勵和留住員工的挑戰時(shí)，大多數企業(yè)沒(méi)有在這方面做些什么，企業(yè)仍然是高層管理人員短缺，及即將面臨的人口狀況，老一輩員工逐步退休，年輕人口又較少。同時(shí)，在許多新興市場(chǎng)，對人才是否適用的疑問(wèn)依然存在。企業(yè)高管對此深感憂(yōu)慮。上世紀末就發(fā)現人才可能是唯一最重要的管理要務(wù)，然而，人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來(lái)五年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

　　人們普遍認為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺(jué)灰心喪氣。過(guò)去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統和流程進(jìn)行了大量投入，人才問(wèn)題已無(wú)可爭辯地提高了其在董事會(huì )議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱(chēng)道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰術(shù)問(wèn)題，而不是將其視為長(cháng)期業(yè)務(wù)戰略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。“大家都把時(shí)間花在了當前的業(yè)務(wù)上，認為做其他任何事情都沒(méi)有太大的價(jià)值，企業(yè)高管和中層管理人員未能對這些問(wèn)題給予足夠的重視。麥肯錫通過(guò)對數十家全球企業(yè)所作的調查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門(mén)管理、對人力資源專(zhuān)業(yè)人員的作用認識不清等。

　　為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：

　　人才戰略不能僅僅只關(guān)注績(jì)優(yōu)者;不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作(并繼續留任);人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰略的核心確立起自己的地位。

　　二、人才管理勢在必行

　　有三個(gè)外部因素要求人才管理勢在必行，如人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。還有挑戰并不只是來(lái)自于外部;企業(yè)內部的問(wèn)題也使得情況惡化。

　　一是，在努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時(shí)，新興市場(chǎng)卻產(chǎn)生出過(guò)剩的年輕人才;事實(shí)上，新興市場(chǎng)畢業(yè)的經(jīng)過(guò)大學(xué)教育的專(zhuān)業(yè)人員比發(fā)達世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著(zhù)這一人才來(lái)源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡(jiǎn)單。工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問(wèn)題包括英語(yǔ)技能差，學(xué)歷資格可疑和存在文化上的問(wèn)題(如缺乏團隊工作經(jīng)驗，不愿主動(dòng)工作或承擔領(lǐng)導職責等)

　　一個(gè)特別的人口狀況挑戰來(lái)自80后，他們觀(guān)點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過(guò)剩和過(guò)分熱心的父母的影響。與年長(cháng)的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯規劃期短，隨時(shí)準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿(mǎn)足，企業(yè)就會(huì )面臨人員流失率高的風(fēng)險。因此，讓人感覺(jué)管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如在浙江企業(yè)里：新千年的這代人不愿意每周工作60小時(shí)。這些孩子希望有一種不同的選擇;他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒(méi)有興趣。“

　　二是，來(lái)自于知識型就業(yè)人員，這是多數企業(yè)中增長(cháng)最為迅速的人才群體，他們有著(zhù)自己的需求和特性，知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創(chuàng )造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監督。不過(guò)，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績(jì)相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng )造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對此類(lèi)員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

　　三是，企業(yè)高管目前遇到的人才問(wèn)題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業(yè)績(jì)的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動(dòng)反應的方式對待人才，比如，只有當新產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增時(shí)才去招募更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員。“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職業(yè)生涯發(fā)展等長(cháng)期問(wèn)題的注意力。由于對人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會(huì )通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)4上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jì)壓力，而更大的業(yè)績(jì)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jì)上。

　　當企業(yè)確實(shí)把人才作為戰略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區：即狹隘地關(guān)注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處，即思維模式。人力資源部門(mén)日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無(wú)補。一來(lái)，人力資源總監部分沒(méi)有直接向首席執行官匯報工作關(guān)系。二來(lái)高級銷(xiāo)售、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和it經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高1倍，人力資源部門(mén)影響日益下降。企業(yè)高管批評人力資源專(zhuān)業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開(kāi)展工作，而不是去解決人才戰略和勞動(dòng)力規劃等長(cháng)期問(wèn)題。然而，人力資源負責人所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務(wù)知識，足以提供任何有價(jià)值的洞見(jiàn)。因此人力資源只好按別人的要求做許多事情，高管并不把人力資源視為一個(gè)專(zhuān)業(yè)。

　　三、清晰思考人才管理

　　面對人口狀況的變化，企業(yè)高管對人才問(wèn)題引起了重視，一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰，針對勞動(dòng)力老齡化問(wèn)題采取任何行動(dòng)。另外，人才爭奪戰在繼續深化我們對這一問(wèn)題的思考。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程，在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點(diǎn)都構成了長(cháng)期的挑戰，即企業(yè)應把勞動(dòng)力規劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰略的核心位置，高管們應在這些問(wèn)題上投入更多時(shí)間。

　　一要招募和留住企業(yè)的a類(lèi)員工(業(yè)績(jì)最優(yōu)的20%左右的管理人員)，這些績(jì)優(yōu)者改善運營(yíng)效率和提高銷(xiāo)售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jì)優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.頂尖人才對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價(jià)(相當重要的原因是知識型工作的擴展)。這些有能力、穩定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。頂尖人才要在與各類(lèi)員工的充滿(mǎn)活力的內部網(wǎng)絡(luò )中工作才會(huì )更高效。當這樣的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jì)也會(huì )受損。強有力的網(wǎng)絡(luò )有助于留住變化無(wú)常的80后年輕專(zhuān)業(yè)人員。