引導語(yǔ)：人才戰略是國家為實(shí)現經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展目標，把人才作為一種戰略資源，人才戰略是對未來(lái)的思考，著(zhù)重研究人才對推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展、長(cháng)遠發(fā)展的作用。

　　五步構建優(yōu)秀的人才戰略

　　第一步：企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是人才戰略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調，它是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和員工的行為規范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為，好的企業(yè)文化應該滿(mǎn)足兩個(gè)方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個(gè)機制、流程和制度的穩定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場(chǎng)充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。

　　忻榕強調，企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏(yíng)得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工。

　　第二步：團隊建設

　　忻榕指出，團隊建設是人才戰略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規劃首先要著(zhù)眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng )造怎樣的業(yè)績(jì)?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。

　　在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應該包括員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀(guān)、行為特質(zhì)等要素。員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀(guān)察和測評的。而員工的價(jià)值觀(guān)和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習能力、進(jìn)取心和能力的容量。

　　第三步：知識共享

　　知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jì)效。忻榕認為，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個(gè)環(huán)節。由此展開(kāi)一系列的知識共享活動(dòng)：收集各類(lèi)顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過(guò)各種平臺和途徑，實(shí)現以上各類(lèi)顯性知識在員工之間的共享。

　　企業(yè)只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現知識的轉化和共享。首先，企業(yè)可以結合績(jì)效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業(yè)可以通過(guò)多種方式引導員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會(huì )到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。

　　第四步：績(jì)效管理

　　當一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應該如何把握人才戰略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jì)效激勵方面。說(shuō)到績(jì)效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績(jì)目標、員工的核心勝任力、專(zhuān)業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。

　　通過(guò)對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會(huì )和平臺。當然，考評結果同時(shí)也成為員工激勵的重要依據。不過(guò)，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀(guān)念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿(mǎn)足員工的需求。

　　第五步：組織發(fā)展

　　忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中，員工的協(xié)調、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導力的盤(pán)點(diǎn)，從而更好的培養他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。

　　對于領(lǐng)導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門(mén)必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準。長(cháng)遠來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。

　　【拓展知識】

　　安保險的人才戰略，名才財三贏(yíng)

　　中國老百姓對于那些能讓藍眼睛、黃頭發(fā)的外國人為自己打工的人總是佩服三分的，海爾的張瑞敏就屬于最為洞悉國人心態(tài)的企業(yè)家之一，所以在美國建廠(chǎng)，還把美國工人拉來(lái)青島培訓，雖然美國工人的勞動(dòng)力成本比我國的高出十幾倍都不止，但能讓顧客對企業(yè)的品牌產(chǎn)生崇拜，讓政府知道企業(yè)又為國爭光了，這點(diǎn)錢(qián)化得很值得。何況以后海爾還可以在美國上市，直接引進(jìn)國外投資。馬總與張瑞敏屬于一個(gè)數量級的，都琢磨透人心了。“馬總認為他們對公司將要做出的貢獻遠遠超過(guò)他們得到的薪資”，應該說(shuō)一點(diǎn)不假，而且平安保險是名、人、財三贏(yíng)。

　　第一，名：現在大家都知道平安保險公司最早在同行中引進(jìn)海外高級管理人才，組建了一支保險產(chǎn)品研究設計、投資理財管理的高水準專(zhuān)業(yè)隊伍。有了這些專(zhuān)家豐富的管理經(jīng)驗和較高的專(zhuān)業(yè)水平作支撐，平安保險公司近幾年在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面取得了快速發(fā)展，同時(shí)公司的發(fā)展后勁十足。馬明哲在談到引進(jìn)海外人才時(shí)說(shuō)：“河上有橋，就不必再摸著(zhù)石頭過(guò)河。我們起步較晚，起點(diǎn)低，如果已經(jīng)有橋，那么我們付一點(diǎn)過(guò)橋費就可過(guò)河，這樣即節省了時(shí)間，又避免了風(fēng)險。”(連平安的業(yè)務(wù)員向我推銷(xiāo)保險時(shí)都拿出“洋”高管的介紹，特別把朱總理與斯蒂芬.邁爾親切握手的照片指給我看，不過(guò)我想到將付出的保費中將有很大一部分要支撐“洋”高管的薪酬，心理有點(diǎn)不平衡，最后還是沒(méi)有買(mǎi)。不過(guò)我相信別人會(huì )大力購買(mǎi)的。)

　　第二：人：目前平安有著(zhù)資深行業(yè)背景的海外員工擔任中高層管理者已達26人，覆蓋了平安保險公司財務(wù)、精算、IT、培訓、投資、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)部門(mén)，并從開(kāi)始的顧問(wèn)型全部轉到了實(shí)質(zhì)管理崗位。據介紹，平安保險公司每年約有20位左右的優(yōu)秀部門(mén)經(jīng)理或省級分公司負責人被派往美、英、日等保險業(yè)發(fā)達的國家進(jìn)行短期強化訓練;派負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資技能等方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才出國進(jìn)修。同時(shí)把引進(jìn)與培訓相結合，每年的培訓費用占公司年收入總額的6.9%，公司已確定投資3億元建設平安金融學(xué)校。

　　第三：財：有了名(品牌)和人(人才)，還用發(fā)愁財不來(lái)嗎?經(jīng)驗告訴我們，注意對人才投入的企業(yè)一般效益都會(huì )好，更有實(shí)力去得到更多人才。不重視人才投入的企業(yè)則走入惡性循環(huán)。不由想起東方電子的老總隋元柏，他在十幾年前創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，先從銀行貸款然后把隔壁企業(yè)的技術(shù)人才挖來(lái)。正是有了這樣的氣魄，東方電子果然發(fā)了(當然東方電子現在處于困難時(shí)期，但巨人集團的史玉柱遇到困難更大，因為有一批人鐵了心跟著(zhù)他，巨人現在不是又起來(lái)了嗎?歸根到底，還是人)。

　　總之，有思路，才會(huì )有出路。面對入世新的游戲，先搶人(當然要是人才)，總歸沒(méi)錯的。