如果企業(yè)人才培養的需求分析沒(méi)有到位，那么人才培養的目標設置自然不符合公司實(shí)際情況，后續一系列的策略、計劃、結果衡量、經(jīng)驗的總結及固化自然就變成了無(wú)米之炊、無(wú)水之源。
如何應對企業(yè)人才培養的挑戰
作為人力資源管理的從業(yè)者，上到企業(yè)的首席人才官，下到企業(yè)中的一個(gè)培訓專(zhuān)員，企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都有著(zhù)對人力資源培養的需求。如公司總經(jīng)理覺(jué)得各部門(mén)管理者的團隊管理能力太差，希望人力資源部拿出提升管理者團隊管理能力的方案;營(yíng)銷(xiāo)總監覺(jué)得目前銷(xiāo)售團隊的產(chǎn)品推廣能力太弱，需要人力資源部協(xié)助來(lái)組織產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識的培訓……因為人才培養的需求繁雜、名目眾多、任務(wù)各異，讓人力資源部面臨著(zhù)巨大的挑戰。
面對這些挑戰時(shí)，人力資源管理的從業(yè)者如何履行好“企業(yè)內部人才培養的組織者”這一角色的定位呢?
企業(yè)的人才培養需求決定企業(yè)人才培養的目標，人力資源部作為人才培養的組織者，應當先理順企業(yè)人才培養工作的整體組織工作思路。
從源頭做好企業(yè)人才培養需求分析
管理講究因果、邏輯關(guān)系。如果企業(yè)人才培養的需求分析沒(méi)有到位，那么人才培養的目標設置自然不會(huì )符合公司的實(shí)際情況，后續一系列的策略、計劃、結果衡量、經(jīng)驗的總結及固化自然就變成了無(wú)米之炊、無(wú)水之源。
人才管理的過(guò)程，體現的是一種以客戶(hù)需求為導向，因地制宜、因時(shí)造勢的管理哲學(xué)。做好企業(yè)人才培養需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開(kāi)展企業(yè)人才培養目標時(shí)的各種挑戰。
當下，很多人力資源管理從業(yè)者在制訂企業(yè)年度的培訓計劃時(shí)，首先都會(huì )開(kāi)展培訓需求分析。最常見(jiàn)的需求分析方法有以下兩種：
開(kāi)放式問(wèn)卷調查法：由人力資源管理從業(yè)者們設計年度培訓需求調查表，表格內容中包含了培訓需求項目或者課程、需求部門(mén)、需求崗位、需求人數、需求的時(shí)間與費用預算，通知公司各個(gè)部門(mén)管理者在規定的時(shí)間將表格填交，經(jīng)過(guò)審核后，即是完成了企業(yè)人才培養的需求分析。
菜單式問(wèn)卷選擇法：人力資源管理從業(yè)者們收集公司現有的內外部講師與課程資源，并且將其歸類(lèi)，然后做成培訓菜單分發(fā)給各部門(mén)管理者，供其團隊成員挑選，經(jīng)審核后，再匯總統計每項課程與講師的訂單需求數量，作為其年度培訓計劃開(kāi)展的依據。
這樣的培訓需求分析方法僅是針對培訓課程進(jìn)行一個(gè)意向性的調研，其得出的培訓計劃缺乏依據，常常使培訓淪為空洞的形式，最后自然也就沒(méi)法實(shí)現公司寄予人力資源部擔當“公司人才培養的組織者”角色的期望。因此，企業(yè)培訓需求應遵循更加科學(xué)和有效的方法。
人才培養需求的“三層級分析法”
通常，我們可以從組織、團隊、個(gè)人三個(gè)層級去分析企業(yè)年度人才培養的需求。簡(jiǎn)稱(chēng)“三層級分析法”。
第一層級：組織層面人才培養需求分析
組織層面(即公司層面)的人才培養需求分析，就是識別出公司的核心人才以及核心能力，這在很大程度上取決于公司的戰略發(fā)展規劃。
一個(gè)公司的戰略發(fā)展規劃是指未來(lái)三年(短期)、五年(中期)、十年(長(cháng)期)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標、具體策略與工作計劃。
根據企業(yè)的戰略規劃，企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需要的核心人才以及對應的核心能力，組織發(fā)展所需要的核心人才以及對應的核心能力，構成了組織層面的人才培養需求，并根據此需求確定組織層面的人才培養目標。
鑒于目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，以及內部信息公開(kāi)透明化程度的限制，很多企業(yè)要么沒(méi)有制訂短、中、長(cháng)期的戰略規劃，要么無(wú)法拿到公司視為機密的戰略規劃。那么這種情況下，識別組織層面的人才培養需求，可以從以下四個(gè)要素入手：
- 人是第一元素。代表個(gè)人價(jià)值觀(guān)、團隊建設、個(gè)人能力，組織層面的核心能力必須明確組織內部成員的價(jià)值觀(guān)，只有擁有共同價(jià)值觀(guān)的人，才能保持一個(gè)團結并持久的融合狀態(tài)。
- 渠道與客戶(hù)是第二元素。產(chǎn)品與服務(wù)流通的渠道結構若發(fā)生改變，對應的目標客戶(hù)群體肯定會(huì )發(fā)生變化，因此，衍生組織需要具備不同的能力。如很多公司在發(fā)展初期采用代理制，發(fā)展到一定的階段時(shí)則會(huì )采用直銷(xiāo)制，那么配合組織要求的各項能力肯定會(huì )發(fā)生變化。
- 產(chǎn)品與服務(wù)是第三元素。產(chǎn)品與服務(wù)代表機會(huì )和空間，研究市場(chǎng)與客戶(hù)的產(chǎn)品與服務(wù)需求，可以識別出組織的核心能力。如家電行業(yè)中存在著(zhù)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的現象，同時(shí)，客戶(hù)更多考慮的是價(jià)格，那么成本控制能力就自然而然地成為組織的核心能力之一。
- 模式是第四元素。模式代表著(zhù)效能和爆發(fā)力，企業(yè)內部如果建立以客戶(hù)導向、銷(xiāo)售龍頭的運營(yíng)管理機制，則必將提升經(jīng)營(yíng)管理效率。另外，創(chuàng )新的商業(yè)模式也會(huì )帶來(lái)爆發(fā)式的增長(cháng)，如公司商業(yè)模式從傳統的連鎖門(mén)店發(fā)展成“線(xiàn)上網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售+線(xiàn)下門(mén)店配送”的模式，企業(yè)所具備的核心能力必將因此發(fā)生巨大的變化。
企業(yè)人才培養必須從組織層面進(jìn)行需求分析，識別企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、渠道與客戶(hù)的性質(zhì)與結構、客戶(hù)對本行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的需求趨勢，以及內部研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)價(jià)值鏈的運作模式，并據此來(lái)提煉與歸納組織發(fā)展對應的核心人才與核心能力，這是一種經(jīng)營(yíng)導向、戰略導向的人力資源管理模式。
第二層級：團隊層面的人才培養需求分析
團隊層面的人才培養需求分析，取決于部門(mén)內部運作以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作需求。一般來(lái)說(shuō)，團隊層面的協(xié)同效應發(fā)揮取決于以下三個(gè)要素：
- 價(jià)值鏈上游部門(mén)的工作需求;
- 本部門(mén)內部職責分解及分工;
- 本部門(mén)工作輸出成果對價(jià)值鏈下游部門(mén)的執行程度的影響。
企業(yè)內部的協(xié)同，在很大程度上取決于每個(gè)部門(mén)的管理者必須具備的組織管理能力、計劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據上游部門(mén)的工作需求，做好本部門(mén)內部職責分解及分工，同時(shí)也能夠把本部門(mén)內部職責分解及分工的情況傳遞給下游部門(mén);擁有計劃管理能力的管理者，能夠將本部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)計劃、月度工作計劃等進(jìn)行分解和傳遞，從而確保價(jià)值鏈的協(xié)同;流程管理能力是為了把對接價(jià)值鏈上下游部門(mén)的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設，從而在制度上固化并保障部門(mén)內部以及部門(mén)間的協(xié)同。