中國正在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級與消費轉型階段，這表明勞動(dòng)力低成本的階段已經(jīng)過(guò)去，取而代之的是高收入、高產(chǎn)出的新發(fā)展模式。這就是中國今天的民營(yíng)企業(yè)需要人才戰略的重要原因。過(guò)去是規模與質(zhì)量的時(shí)代，人才的模式是模仿為主，未來(lái)是技術(shù)與人才的時(shí)代，人才模式是創(chuàng )新為主。在這樣的轉型階段，人才的重要意義不言而喻。

　　杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他的全部工作便是選擇適當的人;史蒂夫·喬布斯也說(shuō)過(guò)，一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見(jiàn)優(yōu)秀的公司都把人才作為經(jīng)營(yíng)公司的核心�，F在的問(wèn)題是，企業(yè)如何才能獲得優(yōu)秀的人才?如何才能打造一支強大的團隊?

　　筆者認為能力越強的人，對公司的貢獻自然越大，但改變的難度也最大，如果價(jià)值觀(guān)不合，則基本無(wú)法改造，為業(yè)績(jì)而強留，傷害的是那些對企業(yè)價(jià)值觀(guān)忠誠的大多數員工。在大多數情況下，企業(yè)人才所處的層級與人才培養效率呈反比關(guān)系，層級越低，培養效率越高，層級越高，培養效率越低。

　　企業(yè)人才培養中，投資回報率最高的是員工培養�；鶎訂T工特別是新員工大多數年齡相對較輕，能力也弱，這時(shí)候對他們的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行投資的回報率會(huì )很高，對他們能力培養的投資回報也是最高的。

　　更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時(shí)候他們的學(xué)習意愿也是最強的。大多數跨國公司對基層員工有著(zhù)明確的培訓計劃，費用加起來(lái)是高層培訓費用的很多倍。但很可惜，我們很多民營(yíng)企業(yè)的做法正好相反，老板或高層花了很多錢(qián)學(xué)習，對基層員工的培訓卻很少投入;對基層員工的成長(cháng)不在意，對高層卻過(guò)分溺愛(ài)，這樣打造人才團隊的回報率自然不會(huì )高。

　　所以，企業(yè)建設人才隊伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養;對中層，既選擇又培養;對基層員工，培養大于選擇。首先，對高層要“選擇大于培養”，還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點(diǎn)，用錯一個(gè)高層，就會(huì )導致“將熊熊一窩”。只不過(guò)在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內部的選擇，或者說(shuō)，內部的選擇更為重要，每個(gè)公司的文化與運營(yíng)方式，都有其獨特之處，外來(lái)的人有其優(yōu)勢，但內部成長(cháng)起來(lái)的人更了解與懂得企業(yè)文化與運營(yíng)方式，也更容易為員工所接受。

　　其次，中層是企業(yè)的中堅力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實(shí)比高管還要重要，因為公司的重要戰略與決策，是通過(guò)中層得以實(shí)施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養。在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對意見(jiàn)的人。這樣的人不可太多，太多，企業(yè)就成了“大學(xué)”或研究所，空談無(wú)用;但也不可沒(méi)有，敢于提出反對意見(jiàn)的人雖然會(huì )讓你不舒服，但他會(huì )時(shí)刻提醒企業(yè)危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。

　　企業(yè)真正要提防的，反而是那些看似對企業(yè)忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見(jiàn)的人，他們的過(guò)度順從會(huì )讓企業(yè)失去對形勢的清醒認識，在安樂(lè )中一步步衰敗甚至走向死亡。內部人才如何選拔?我建議多用公開(kāi)選拔，少用個(gè)人點(diǎn)將。公開(kāi)選拔最好的方式是公開(kāi)競聘，現在政府機構都采取這種方式選拔干部，企業(yè)反而要任人為親?公開(kāi)選拔給企業(yè)帶來(lái)的不僅是優(yōu)秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長(cháng)體系中，讓企業(yè)獲得公開(kāi)透明的用人文化。