頭痛醫頭、腳痛醫腳，從表面上看是對的，但是很多時(shí)候卻不能解決根本問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么?對于沒(méi)有任何經(jīng)驗也不曾看過(guò)醫生的普通人來(lái)說(shuō)，有幾個(gè)人會(huì )想到可能是頸椎出了毛病?幾年前我被檢查出來(lái)是頸椎病時(shí)，才明白了這個(gè)道理，原來(lái)手指麻僅是表面現象，而導致這個(gè)現象的原因是頸椎出了問(wèn)題。

　　同樣的道理，現在很多企業(yè)的執行力不夠，業(yè)績(jì)下滑，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，團隊配合不好，表面上看這些問(wèn)題互不相干，其實(shí)背后都有一個(gè)共同的原因，就是戰略缺失。

　　表象之一：執行力不夠

　　這是民營(yíng)企業(yè)的老板和高管與我溝通時(shí)最常談?wù)摰囊粋�(gè)熱門(mén)話(huà)題，因為很多企業(yè)的老板和高管都有很多非常好的想法，但是卻無(wú)法落地，很多事情強調了很多次，也嘗試了幾次，結果無(wú)疾而終，不了了之。這令企業(yè)的老板和高管非常失望，以為是企業(yè)的執行力出了問(wèn)題，于是找講執行力的老師來(lái)做培訓，讓員工看執行力的書(shū)，大會(huì )小會(huì )都強調執行力，但是結果卻不盡如人意。

　　幾年前，“執行力”曾風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，各種書(shū)籍、光盤(pán)、培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之后，結果如何呢?中國企業(yè)的執行力真的提高了嗎?顯然沒(méi)有!很多人只是在管理字典里多了一個(gè)“執行力”的概念而已。我認為，中國企業(yè)現在還沒(méi)有到談?wù)搱绦辛Φ碾A段，因為談?wù)搱绦辛Φ那疤釛l件是企業(yè)有清晰的戰略，即執行的人要明白執行什么，為什么執行，執行了有什么好處�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法是沒(méi)有意義的，所以執行力并不會(huì )單獨存在

　　其實(shí)，執行力的提高涉及幾個(gè)方面的問(wèn)題。

　　首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式成長(cháng)，而不是爬坡，所以隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著(zhù)提升，要從量變到質(zhì)變，這時(shí)候就不得不否定很多過(guò)去給公司帶來(lái)成功的一些做法。

　　其次，老板和高管的想法不是普通員工能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過(guò)“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰術(shù)，而這個(gè)“翻譯”的工作就是戰略設計。

　　最后，執行力來(lái)自員工發(fā)自?xún)刃牡恼J同，知道為什么而戰，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實(shí)。

　　所以說(shuō)，沒(méi)有真正意義上的戰略，必然沒(méi)有執行力。遺憾的是，很多員工把執行力簡(jiǎn)單地理解為“聽(tīng)話(huà)”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。

　　表象之二：業(yè)績(jì)下滑

　　由于大多數企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，廣告戰、價(jià)格戰、關(guān)系戰成為必然。表面上看是銷(xiāo)售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉局面，試圖通過(guò)打造“狼性團隊”來(lái)提高戰斗力，一時(shí)間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實(shí)，銷(xiāo)售力不夠是戰略缺失的一種表象，當一家企業(yè)沒(méi)有清晰戰略的時(shí)候，產(chǎn)品就沒(méi)有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的團隊都不可能把一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品說(shuō)成是有價(jià)值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶(hù)給迷惑了，但是客戶(hù)早晚有清醒的那一天，到那時(shí)，企業(yè)必然要面臨客戶(hù)流失的局面。

　　所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績(jì)下滑的問(wèn)題，就要有明確的、科學(xué)的戰略規劃，回歸到營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)和基礎，在產(chǎn)品定位和競爭力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷(xiāo)售力上做文章是本末倒置，事倍功半。

　　從1996年開(kāi)始，這樣的話(huà)我一直在講：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷(xiāo)售部門(mén)之外的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式從推銷(xiāo)上升到營(yíng)銷(xiāo)，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動(dòng)權和主導權。所以，戰略規劃是推動(dòng)市場(chǎng)部建設的起點(diǎn)。

　　表象之三：研發(fā)與銷(xiāo)售脫節

　　研發(fā)團隊與銷(xiāo)售團隊隸屬于不同的分管領(lǐng)導，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，二者缺少交集。結果會(huì )導致各種問(wèn)題，比如：研發(fā)團隊主導并強力推動(dòng)的產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員不愿意賣(mài)，或者賣(mài)不動(dòng);銷(xiāo)售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng )意，研發(fā)團隊卻做不出來(lái)，或者研發(fā)團隊按照銷(xiāo)售人員的要求做出來(lái)了，產(chǎn)品卻達不到要求，銷(xiāo)量達不到預期;新產(chǎn)品的研發(fā)周期過(guò)長(cháng)，錯過(guò)了市場(chǎng)的機會(huì )窗口;企業(yè)的產(chǎn)品品種數量越來(lái)越多，但是真正暢銷(xiāo)的品種卻很少。

　　這一切都是因為缺乏頂層設計。頂層設計的作用之一就是把不同部門(mén)之間的關(guān)系理順，讓各個(gè)部門(mén)共同為企業(yè)的目標而戰，用有效的計劃來(lái)推動(dòng)工作，用協(xié)作的方式來(lái)開(kāi)展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業(yè)有了頂層設計，也就有了真正意義上的戰略，企業(yè)就可以打造一個(gè)(或幾個(gè))產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，降低采購與開(kāi)發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩定性和品質(zhì)，明確未來(lái)3～5年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路線(xiàn)圖。

　　表象之四：部門(mén)之間扯皮現象嚴重

　　團隊配合意識差，很多問(wèn)題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因為傳統的組織架構設計就是這樣運作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導，大家很容易互相不買(mǎi)賬，各自為政，令老板頭疼。

　　有些人認為，這是因為企業(yè)越大員工越自私，所以有必要通過(guò)嚴格的規章制度來(lái)約束員工，或者通過(guò)各種監控手段給員工施加壓力，逼員工就范;有些企業(yè)則寄希望于通過(guò)團隊合作訓練來(lái)改善部門(mén)之間的合作關(guān)系，通過(guò)洗腦讓員工改變思想。其實(shí)，部門(mén)之間不配合是因為利益不一致，無(wú)法形成合力。

　　要想解決這個(gè)問(wèn)題，就要通過(guò)清晰的戰略規劃，把員工的利益綁在一起，唯有這樣，員工才會(huì )明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情，這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益有機地結合起來(lái)，讓員工為了個(gè)人目的而努力奮斗，這樣才能實(shí)現共贏(yíng)。通過(guò)規范化的流程幫助每個(gè)人實(shí)現個(gè)人目標，讓每個(gè)人都能夠看到，一旦公司戰略實(shí)現了，個(gè)人有什么好處。

　　所以說(shuō)員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來(lái)的情況下只能是當一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設計、清晰戰略的企業(yè)則能凝聚人心，讓大家為了共同的目標而通力合作。