很多管理者都希望在用人的時(shí)候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷(xiāo)售做起來(lái)。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜!可事實(shí)上呢，在眾多企業(yè)當中因為這種理想化思想的存在而導致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預期相左，產(chǎn)生了一系列的問(wèn)題：
員工沒(méi)有歸宿感，流失率居高不下，企業(yè)成立同行的培訓基地;
人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在;
員工對于企業(yè)經(jīng)驗策略的解讀不同，在市場(chǎng)執行過(guò)程中標準不一，效果也不能得到有效保證;
……
那么，企業(yè)管理者該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大事呢?不妨從以下三個(gè)方面來(lái)著(zhù)手：
1、選，想做事的人
如何選人，每個(gè)管理者都有一套自己的理論。有唯學(xué)歷者，也唯經(jīng)驗者，還有唯相貌者，唯關(guān)系者，唯感覺(jué)者……，無(wú)論怎樣選擇都與一個(gè)核心要素相關(guān)，那就是負責企業(yè)選人的主管者的主觀(guān)。所以，企業(yè)負責選人的主觀(guān)就很重要，他的能力、閱歷、學(xué)識、個(gè)人喜好等等要素就大過(guò)了企業(yè)的意愿。難免在選人的時(shí)候，陷入個(gè)人主觀(guān)，產(chǎn)生間接的不負責選人情況出現。
那么，如何避免因為企業(yè)主管者個(gè)人情況不同而產(chǎn)生的用人誤差呢?不妨在選人之初，制定一個(gè)必須具備的標準，并且這個(gè)標準是唯一的，那就是“想做事”。簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)講，一個(gè)人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關(guān)系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個(gè)事情，是否想做好這個(gè)事情。
2、用，會(huì )做事的人
當我們通過(guò)第一步硬性指標選擇來(lái)想做事的人之后，就要開(kāi)始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質(zhì)上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側重。
對于那些想做事，但是不太會(huì )做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學(xué)習和提升空間，讓他逐漸學(xué)會(huì )做事的方法和技巧;
而對于那些想做事，并且會(huì )做事且人品素質(zhì)都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了�？梢越o予較好的待遇和平臺，吸引這些人留下來(lái)并發(fā)揮出他們的最大最用，促進(jìn)工作的開(kāi)展。
3、教，所有的人按流程做事
在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統一的標準和流程來(lái)做事，從而保證效果最大化。
我們經(jīng)常談?wù)搰鴥绕髽I(yè)的員工和國外企業(yè)員工的差別，國內企業(yè)的員工是“一個(gè)人是條龍，一群人是條蟲(chóng)”，而國外企業(yè)的員工則是“一個(gè)人是條龍，一群人是條巨龍。”為什么個(gè)體沒(méi)有差距，整體的差距就這么明顯呢?除了客觀(guān)因素外，一個(gè)很重要的方面就是國內企業(yè)的經(jīng)驗和運作流程再造方面與國外企業(yè)存在著(zhù)很大的差距。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，麥當勞炸一個(gè)薯條，就需要幾十個(gè)工序，并且每個(gè)工序都會(huì )有嚴格的標準：土豆條要切成多大的，油箱里面的油要達到什么位置，炸成幾成熟最好，用什么紙張包裝，每包裝多少，用什么樣的鏟子等等。
而我們傳統的炸油條與之相比，就沒(méi)有那么多的“規矩”了。用多少面、多少油、炸多長(cháng)時(shí)間等完全靠感覺(jué)。于是，當我們看著(zhù)每根幾乎都一樣的薯條的時(shí)候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。于是，當以麥當勞洋為首的洋快餐在我國攻城略地的時(shí)候，作為中國上千年流傳下來(lái)的油條，不僅完全沒(méi)有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國內消費者的重要手段在德克士們的餐廳看見(jiàn)，以幾塊錢(qián)一根的價(jià)格吸引著(zhù)下一代，我們作何感想?
所以，企業(yè)的管理也需要對資歷、學(xué)歷等完全不同的員工制定他們工作的一個(gè)詳細流傳，讓他們有制度可依，有標準可查，規范他們的工作，提升整體團隊的效應。