某企業(yè)老板剛招了一名新職員，板凳還沒(méi)坐熱，就急著(zhù)向人家要業(yè)績(jì)，甚至還責問(wèn)：“這些問(wèn)題為啥還沒(méi)解決呢?”“下滑的績(jì)效指標為啥還沒(méi)改觀(guān)呢?”失望感隨之而來(lái)，匆忙扔下一個(gè)“不能勝任”的結論，便決定放棄使用。實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題不是出在新職員身上，而是恰恰出在了老板身上，是他不知道新員工都有一個(gè)“過(guò)渡期”。

　　新員工“過(guò)渡期”

　　新員工或某人剛升任某一職位時(shí)，往往會(huì )有一個(gè)適應過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)績(jì)不升反降，期限長(cháng)短和下降幅度往往和個(gè)人性格特征、從事業(yè)務(wù)類(lèi)別、工作風(fēng)格及業(yè)務(wù)能力等多重因素有較大關(guān)聯(lián)。即便在任職后發(fā)現有上升的表現，也是上一任業(yè)績(jì)慣性導致的，絕不是新任職位的能力表現(如圖1)。

　　新員工在過(guò)渡期的表現主要受如下因素的影響：

　　1.性格特征。有的人性格是慢熱型的，進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢;有的人屬于快熱型的，能比較快地進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　2.工作方式。有的人工作方法是在入職前期俯下身觀(guān)察了解情況，然后再逐步規劃解決;有的人則是發(fā)現一處問(wèn)題解決一處問(wèn)題。

　　3.業(yè)務(wù)不同。營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位需要開(kāi)辟市場(chǎng)客戶(hù)，要有一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程;而后勤事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等，往往就可能比較快地進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　4.業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)能力不強的人往往對情況不能很快地掌握，而業(yè)務(wù)能力強的人往往能快速掌握情況，從而盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　5.適應能力。有的人適應新環(huán)境的能力、抗壓能力比較弱，因此可能在剛進(jìn)入一個(gè)新企業(yè)之后，不能全身心地投入到工作中，在完全適應后，卻可能帶來(lái)可喜的業(yè)績(jì)。

　　構建“新員工過(guò)渡期”管控流程

　　為保證新員工盡快適應公司團隊管理，新員工進(jìn)入公司后，必須有科學(xué)合理的管控流程來(lái)保障(如圖2)，流程分三個(gè)階段：

　　1.個(gè)體分析階段。這一階段主要根據入職面試資料(包括網(wǎng)上簡(jiǎn)歷篩選、電話(huà)篩選、面試篩選和初步測試)、崗前培訓表現和崗位說(shuō)明書(shū)所要求的內容進(jìn)行二次比較分析，通過(guò)進(jìn)一步觀(guān)察、了解員工本身的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節，包括個(gè)性特質(zhì)、素養、組織文化適應性和深度了解企業(yè)的興趣等情況，結合新員工在“過(guò)渡期”的實(shí)際表現對照上述常規受影響的因素對新員工進(jìn)行分類(lèi)。

　　2.過(guò)渡期管理階段。這一階段主要根據新員工分析結果，結合不同崗位實(shí)際情況，識別出個(gè)性化管理需求，再分層制定出有針對性的過(guò)渡期管理計劃并組織實(shí)施。其間，管理者應密切跟蹤落實(shí)情況，使其知識、技能、理念、態(tài)度盡快和公司融合，從而適應新崗位的需求。一般情況下，新員工和企業(yè)雙方在招聘環(huán)節都帶有較強的感性認識，進(jìn)入公司后，隨著(zhù)雙方了解的加深，理性認識往往會(huì )占上風(fēng)，離職率在本階段會(huì )比較高。管理者為了讓新員工逐步在公司制度流程的導引下，融合為公司的穩定成員，必須從新員工入職管理做起。其中關(guān)鍵措施就是培訓，有些企業(yè)錯誤地認為培訓只適合普工，對有經(jīng)驗的中高端人才不起作用，其實(shí)不然，對企業(yè)來(lái)講，不管職位高低，只要是新入職，都需要進(jìn)一步學(xué)習。

　　3.考評、轉正。公司必須做到準時(shí)而客觀(guān)地評價(jià)。為了讓新員工都清楚這一規則，建議以制度流程的形式將其固化下來(lái)，比如編織試用期轉正制度。

　　過(guò)渡期保障措施

　　為保證新員工順利通過(guò)試用期過(guò)程管理，更加快速地融入到企業(yè)團隊，建議建立充分、必要的保障措施。

　　1.談心。通過(guò)定期談心，了解新員工在公司內的日常生活、制度適應情況和人際關(guān)系等方面是否適應，充分了解有沒(méi)有影響自身能力充分發(fā)揮的影響因素，看有沒(méi)有需要公司出面幫助解決的問(wèn)題。這樣做，既可以讓他們充分感受到公司對他們的關(guān)心、重視度，也可以讓管理者認識到自身的薄弱環(huán)節。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，管理者長(cháng)時(shí)間身處這個(gè)環(huán)境，往往看不到自身存在的問(wèn)題，而有些具有一定管理經(jīng)驗的人在剛進(jìn)入公司時(shí)，往往能在改善公司管理方面提出自己獨到的看法，因此，管理者還可以通過(guò)這種機制來(lái)了解公司在各方面存在的問(wèn)題。

　　2.逐級晉升放權。為避免一步到位產(chǎn)生職場(chǎng)擔當風(fēng)險，建議不要在新員工進(jìn)入崗位后，一下子就予以重任，可根據情況，先由低一級崗位或助理做起，比如應聘車(chē)間主任，先由車(chē)間副主任做起，然后，在工作中由點(diǎn)到線(xiàn)再到面逐步熟悉公司全局，再考慮放到正主任的位置上來(lái)開(kāi)展工作。

　　3.激勵。一般情況下，新員工到新崗位后，都希望盡快得到公司的認可并轉正，公司應該規定新員工在試用期表現優(yōu)異，可以提前給予轉正。比如，某新員工試用期是三個(gè)月，那么就可以在每個(gè)月對其進(jìn)行評估一次，如發(fā)現新員工在進(jìn)入工作崗位不久，就立刻展現出了超出預期的表現，那么完全可以通過(guò)程序，提前辦理轉正手續。這樣做，可以充分激發(fā)新員工更加努力地去熟悉工作崗位的情況。

　　4.建立規范性信任機制。為消除新員工和企業(yè)間的猜疑，建議建立一套旨在激勵員工合作行為、阻止員工與企業(yè)間相互欺騙的規范。這種方式主要在于企業(yè)通過(guò)制度或協(xié)議形式來(lái)進(jìn)行保證，比如，一方面可以與新員工達成合理的經(jīng)濟利益分配機制;另一方面可以建立有效的風(fēng)險防范機制，對于違反協(xié)議給對方造成的損失應予以一定的賠償。當然，作為合作雙方，企業(yè)的力量要遠大于剛來(lái)的新員工，因此在簽訂協(xié)議時(shí)要力求保證雙方的公平性。在建立起規范型信任后，雙方的信任關(guān)系仍需要不斷完善和發(fā)展，在雙方不斷交往過(guò)程中，過(guò)程型信任在逐步建立的同時(shí)，可以反過(guò)來(lái)進(jìn)一步強化雙方的合作關(guān)系。這樣，就可以有效避免由于過(guò)渡期雙方猜疑而影響到合作的基礎。

　　5.積極引導參與。公司開(kāi)展與新員工工作相關(guān)的活動(dòng)，都應考慮安排他們參與進(jìn)來(lái)，讓他們充分發(fā)表觀(guān)點(diǎn)和看法，通過(guò)這種實(shí)踐方式，第一，可以讓公司進(jìn)一步了解到他們的能力;第二，可以讓他們盡快熟悉公司的管理運作模式，充分感受公司文化和做事風(fēng)格，并盡快適應;第三，可以盡快和團隊成員熟悉，為團隊合作打下基礎。