人無(wú)利，不起早，員工的工作動(dòng)力很大程度上來(lái)自于老板所發(fā)的薪金。經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所要花費的費用中，給業(yè)務(wù)員的薪金占有很大一部分。在分析中我們不難發(fā)現，經(jīng)銷(xiāo)商的支出在顯性方面主要包括：配送、庫房、人。在隱性方面還有：客情維護的費用、促銷(xiāo)費用、招人、培訓等費用�；ㄔ谶@個(gè)“人”上的費用主要就是指薪金、獎金、以及招聘、培訓等費用。之所以要把薪金設置的問(wèn)題拿到這里面進(jìn)行討論，是因為有太多的經(jīng)銷(xiāo)商朋友忽略了它的重要性而受到了巨大的損失卻不自知。該花的錢(qián)沒(méi)有起到相應的作用，絕對是一種浪費。

　　薪金設置要換位思考

　　經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)很不容易，但是浪費資金卻很容易。在經(jīng)銷(xiāo)商的眾多開(kāi)支中，員工的工資注定是經(jīng)銷(xiāo)商資本的重要組成部分。“買(mǎi)力”和“賣(mài)力”市場(chǎng)永遠是矛盾的，但決非不可調和，而調和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系，它不僅能讓經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)財用到正途上，從而減少浪費。也是留住人才、維持公司發(fā)展的原動(dòng)力。而要制定合理的薪酬度，那么就必須要想員工之所想，老板和員工要進(jìn)行換位思考才行。

　　認清業(yè)務(wù)員最在乎的是什么

　　從員工的角度出發(fā)去想問(wèn)題，我們首先就要知道業(yè)務(wù)員最在乎的是什么?首先，我們來(lái)分析下，什么樣的人會(huì )去做業(yè)務(wù)。

　　第一種，為了賺錢(qián)。固定職位是比較死的工資，但做業(yè)務(wù)可以憑借自己的能力不同將會(huì )有大的收入不同的區別;第二種，他有著(zhù)明確的目的，希望通過(guò)做業(yè)務(wù)員來(lái)鍛煉自己，然后往管理層，以及以后自己當老板打基礎等等。也就是說(shuō)業(yè)務(wù)員只是他們的臺階而已;第三種，找不到其他工作。確切講，無(wú)法找到對口職位的工作。所以選擇做業(yè)務(wù)。

　　通過(guò)以上分析，我們就知道了是什么樣的人在做業(yè)務(wù)員。從他們的來(lái)由，我們就可以看出，他們最在乎的是什么了。

　　第一種人，對于他們來(lái)講顯然哪個(gè)企業(yè)可以讓他更賺錢(qián)以及可以讓持續賺錢(qián)，那就是最在乎的東西;第二種人，對于他們來(lái)講顯然哪個(gè)公司對他們未來(lái)前景的發(fā)展更有利，哪個(gè)公司就是他最愿意留的單位;第三種人，對于他們來(lái)講顯然哪個(gè)公司可以給他一個(gè)學(xué)習的機會(huì )，可以讓他有份工作，給他起步的臺階，他們就會(huì )留下來(lái)。

　　針對以上三種人，我們不難看出。第二種人和第三種人是最容易流動(dòng)的人群。因為他們不是為了做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)。做業(yè)務(wù)對于他們來(lái)講只是一個(gè)臺階。因此，薪水的提高對于他們的價(jià)值并不是特別大。但是，這里會(huì )有一部分人會(huì )轉化為真正的業(yè)務(wù)員。如第二種人，他也許發(fā)覺(jué)創(chuàng )業(yè)已經(jīng)不適合他了，第三種人中，有部分人他們發(fā)覺(jué)自己做業(yè)務(wù)會(huì )做得很好，會(huì )拿到很高的薪水等等。

　　明確老板和業(yè)務(wù)員思想觀(guān)念的差別

　　經(jīng)銷(xiāo)商在制定薪水制度的時(shí)候一般會(huì )基于以下的考慮：首先，新員工剛進(jìn)入公司。其業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度尚不知道，所以先給開(kāi)個(gè)差不多的工資就行了，以后要是做得好，再給加上去就是了。其次，員工的成長(cháng)是需要一點(diǎn)那個(gè)時(shí)間的，前期員工的能力不高對公司的貢獻不大，收入自然不能高了。最后，獎金是激勵，業(yè)績(jì)越高，獎金越高，員工會(huì )為了獲取更多的報酬而努力工作。

　　以上幾點(diǎn)是老板的想法，但是，員工會(huì )這么想嗎?在筆者和員工的溝通中發(fā)現。他們的想法和老板之間是有著(zhù)很明顯的差別的，有時(shí)候甚至是對立的。

　　首先，新員工進(jìn)入公司，在初期，這是員工創(chuàng )造力和忠誠度培養的關(guān)鍵時(shí)期。往往在很大程度上決定了他以后對公司和老板的看法，也就是思維和工作模式的定型。低工資往往意味著(zhù)沒(méi)有價(jià)值和不被承認，這勢必會(huì )傷害到員工的積極性，盡管以后老板會(huì )給員工加工資，但是，事實(shí)上就已對員工造成了傷害。其次，老板承諾大家干的好就不會(huì )虧待大家，但這只是老板說(shuō)的，老板的信任度有限，以后的事情很難說(shuō)。最后，員工是根據結果來(lái)決定付出，員工在等著(zhù)老板的主動(dòng)和先行付出，而老板又在等待著(zhù)員工的主動(dòng)和先行付出，矛盾很容易產(chǎn)生。

　　在了解到業(yè)務(wù)員的想法以及他們的所需之后，老板要做的就是要根據具體的情況進(jìn)行綜合考慮來(lái)進(jìn)行薪金設置了�？偨Y起來(lái)，老板和業(yè)務(wù)員換位思考以后要進(jìn)行的薪金設置主要可以進(jìn)行一下操作。

　　有保障底薪加上升空間

　　河南的經(jīng)銷(xiāo)商王經(jīng)理告訴記者，他從來(lái)不給自己的員工設底薪，全靠提成來(lái)掙錢(qián)。但是他也告訴我，他平均兩個(gè)月就得招一次人。

　　作為打工者，他們希望在一個(gè)工作環(huán)境能有盼頭，這個(gè)盼頭一方面是有提升的機會(huì )，另一方面是有掙錢(qián)的機會(huì )。蘇州佳禾商貿的楊正偉告訴記者：“在我這，業(yè)務(wù)員一個(gè)月能掙三千，也能掙一萬(wàn)，就看你怎么干了”。上不設限，在現在商貿公司內部是出現最多的一個(gè)形式，他給業(yè)務(wù)員展現的是商貿公司寬容和廣闊的發(fā)展平臺，同時(shí)，他們的業(yè)務(wù)員也能夠得到基本的生活保障。所以，佳禾商貿的員工流動(dòng)很少，有效的節省了員工招聘、培訓以及業(yè)務(wù)渠道的重新開(kāi)發(fā)等等費用。

　　另外，在掙錢(qián)的同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商要給業(yè)務(wù)員創(chuàng )造出提升的空間，而體現這一點(diǎn)用“升職”再好不過(guò)。所以經(jīng)銷(xiāo)商如果達到一定規模，那最好在內部崗位設置上多考量考量，讓業(yè)務(wù)員分工更明細，也讓公司管理更加有層次感。如蘇州大名快銷(xiāo)，“經(jīng)理+主管+片長(cháng)+組長(cháng)+業(yè)務(wù)員”，由于其規模較大，另外加上特殊的經(jīng)營(yíng)方式，這種多級別的設置也取到了很好的效果。對業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，一旦有了提升的機會(huì )，那么工作的動(dòng)力也就出現了。

　　快速高頻次兌換

　　對于商貿公司的業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，年薪這種方式并不能起到很好的效果，甚至于會(huì )導致消極的情緒。并且，年薪在很多時(shí)候也不能客觀(guān)、準確、快速反映出業(yè)務(wù)員的提升和進(jìn)步，不利于老板及時(shí)選拔、調整業(yè)務(wù)員崗位和工作。

　　由于各地區域差異，以及商貿公司發(fā)展規模不同，所以在薪金設置上并沒(méi)有固定的套路。一百個(gè)商貿公司就有一百個(gè)發(fā)工資的方式，而在這其中有一個(gè)主線(xiàn)是呈主流趨勢的，那就是在公平的基礎上縮短獎勵兌現的時(shí)間，從原來(lái)的年終獎到半年獎，再到今天普遍流行的季度獎，兌現的時(shí)間越來(lái)越短，頻次越來(lái)越快。當然，到現在依然有很多商貿公司在堅持年終獎的做法，但是整體來(lái)看，很多商貿公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施季度獎的方式，這種方式最早由廠(chǎng)家開(kāi)始施行，效果不錯，隨后很多商貿公司開(kāi)始嘗試。從某種程度來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)員喜歡這樣的獎勵方式，它不僅可以讓業(yè)務(wù)員在短期看到自己努力的成果，同時(shí)可以在較短的時(shí)間內激勵業(yè)務(wù)員之間進(jìn)行良性競爭，從而提高全年的業(yè)績(jì)。

　　公平

　　所謂公平，是指每個(gè)業(yè)務(wù)員付出的努力都要與得到的回報等值。這里面不分資歷大小，只要為公司做出貢獻就應得到相應獎勵。當然，公平也不是大鍋飯、一刀切，還應表現為，將數字真正落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員的特殊情況中來(lái)，既要兼顧新老員工的資歷差異，又要考慮到一些隱性效益。

　　比如，在提成分配上，成熟并且業(yè)績(jì)比較穩定的業(yè)務(wù)員可以考慮按銷(xiāo)售額提點(diǎn)的方式，而不太成熟的業(yè)務(wù)員，可以按任務(wù)完成程度拿等比例的獎金。

　　要兼顧公平不是靠一個(gè)簡(jiǎn)單的薪金制度就能實(shí)現的，尤其在食品行業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商群體中，很多公司發(fā)展尚不具規模，人員素質(zhì)也沒(méi)有達到一定程度，在這種情況下你照搬一個(gè)分配制度或者死板的套用別人的方式都是不可取的，這時(shí)候就需要一點(diǎn)人性化在里面。這時(shí)候就需要老板人性化操作一下，將員工貢獻的隱性?xún)r(jià)值展現出來(lái)，并給予回報。

　　蘇州大名快銷(xiāo)為了激勵老員工不斷進(jìn)取，新員工奮起直追，會(huì )根據員工個(gè)人表現分配一定的干股。這樣業(yè)務(wù)員除了能在現有業(yè)績(jì)上拿到自己相應的獎金以外，還能在累計的業(yè)務(wù)基礎上拿到分紅。大名快銷(xiāo)總經(jīng)理王旭中告訴記者，大名快銷(xiāo)提拔和任用人員都是在原來(lái)的員工里面挑選，干得好的就可以直接得到提升，同時(shí)提升后要讓他們不滿(mǎn)足于現狀。公司實(shí)行干股制，就是為了有效地吸引老員工，同時(shí)調動(dòng)新員工的工作積極性。哪怕你是新員工，只要表現好，業(yè)績(jì)突出同樣可以得到一定的干股。

　　薪金設置要巧妙利用福利

　　很少有經(jīng)銷(xiāo)商在工資之外給業(yè)務(wù)員發(fā)放福利品，認為，這是浪費了資金。其實(shí)恰恰相反。經(jīng)銷(xiāo)商的福利發(fā)放對員工的影響是很大的，這筆小錢(qián)很可能會(huì )換取更大的收益，我們可以認為這是從另一個(gè)層面上為經(jīng)銷(xiāo)商省錢(qián)的辦法。有的經(jīng)銷(xiāo)商要發(fā)福利也只是把倉庫里的損耗品發(fā)一點(diǎn)兒，或者直接給員工增加百十來(lái)塊錢(qián)。其實(shí)每月堅持發(fā)點(diǎn)兒福利品，折射出來(lái)的卻是管理之道。很少有員工對自己的工資滿(mǎn)意，福利品可以從非現金的物質(zhì)收益角度進(jìn)行彌補。另外，發(fā)福利可以迎合業(yè)務(wù)員的單位自豪感。

　　另外，老板要定期到業(yè)務(wù)員的家里拜望一下他們的父母。這樣做不僅能提升業(yè)務(wù)員的歸屬感，還可以杜絕隱患。許多經(jīng)銷(xiāo)商不知道他手下工作了幾年的業(yè)務(wù)員家住哪里，發(fā)生卷款外逃事件也就難免了。絕大多數的父母都希望孩子在單位受領(lǐng)導器重，能有提升的機會(huì )，從某種意義上對孩子是監督和正面教育，對避免員工出現損害經(jīng)銷(xiāo)商的行為及優(yōu)秀員工的流失也有一定的預防作用。

　　成功的薪金設置案例賞析

　　經(jīng)銷(xiāo)商給員工發(fā)工資當然是花錢(qián)，而花錢(qián)起不到應該起的作用無(wú)疑就是一種浪費了，而這種浪費很有可能從根本上動(dòng)搖到經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)根基。以下是做得比較成功的經(jīng)銷(xiāo)商在薪金設置上的成功案例。在這里列出來(lái)，供大家參考。

　　案例一：

　　河南田經(jīng)理采用的薪酬模式是：基本工資+考核工資+獎金。這兩種薪酬模式，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么區別，只是名稱(chēng)發(fā)生了變化。田經(jīng)理認為，用“基本工資”代替“底薪”，用“考核工資”代替“提成”，雖然只是名稱(chēng)發(fā)生了改變，但意義卻大不相同。

　　首先，采用“基本工資”、“考核工資”、“獎金”這些名稱(chēng)更人性化。“底薪”給員工的感覺(jué)是，自己是個(gè)打工者，干一天掙一天的錢(qián)。而“基本工資”給員工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工資。這樣，從心理上給員工一個(gè)歸屬感。“獎金”則具有福利和激勵的雙重含義，給員工更多額外的東西。

　　其次，田經(jīng)理認為自己的薪酬模式更容易對員工進(jìn)行細化管理。他發(fā)給員工的“基本工資”含有很多內容，例如基本工資是600，其中包括電話(huà)費100，交通費100，全勤獎50，夏天的降溫費50，冬天取暖費50，誤餐費50，加班費用100(細化到每一個(gè)時(shí)間段，比如晚6～8點(diǎn)20元)。“考核工資”也是由幾部分組成，當然最主要的還是銷(xiāo)量提成，這也分成不同的比例：例如完成50%提1%，完成80%提1.5%，完成100%提2%。此外，考核的項目還包括終端的陳列情況等細節。通過(guò)這些細化的指標，田經(jīng)理實(shí)現了對員工的精細化管理。

　　案例二：

　　江西王經(jīng)理采取的薪金制度具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個(gè)月后，按照總業(yè)績(jì)是否達標進(jìn)行綜合考評，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計提成薪水。該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應該完成的業(yè)績(jì)滯后，或提前預支下個(gè)月的業(yè)績(jì)，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿(mǎn)3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應說(shuō)來(lái)說(shuō)，對業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵。

　　新產(chǎn)品的話(huà)把銷(xiāo)售的提成+工資控制在銷(xiāo)售利潤的25%-50%左右，底薪可設置為階梯式的，也就是說(shuō)是有任務(wù)的，想拿什么樣的底薪就得完成什么樣的任務(wù)。

　　比如說(shuō)保底的底薪為600元，即沒(méi)有任務(wù)可拿的最低保障;第二級底薪為1000，另有提成，但有20000的銷(xiāo)售任務(wù);第三級底薪為1500元，另有提成，此時(shí)必須完成的銷(xiāo)售任務(wù)為50000元……再以此分下去第四級等等，并且提成也是不一樣的，不同的任務(wù)所拿的提成也不一樣。向他們灌輸這種思想：選擇什么樣的工資絕對是靠自己掌握的。