在企業(yè)的盈虧平衡計算公式中(盈虧平衡點(diǎn)營(yíng)業(yè)額=固定費用/經(jīng)營(yíng)毛利率)，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)毛利一定的情況下，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈虧點(diǎn)營(yíng)業(yè)額高低的關(guān)鍵指標是固定費用，而人員薪資是企業(yè)固定費用中一項較大的開(kāi)支;于是就出現了很多企業(yè)為提升企業(yè)的盈利能力，采取了低薪養人的經(jīng)營(yíng)策略，以期降低固定費用中的人力投入成本來(lái)提升企業(yè)盈利能力;基于此項經(jīng)營(yíng)策略在企業(yè)的具體運營(yíng)過(guò)中會(huì )出現下面的問(wèn)題：企業(yè)的薪資架構設計僅僅考慮了降低人力成本，而沒(méi)有考慮員工單體貢獻價(jià)值，反而降低了企業(yè)的盈利能力。
誤區一：全員降薪，“轉嫁”企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中都會(huì )經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到瓶頸或者市場(chǎng)發(fā)展遇到危機的時(shí)候，企業(yè)無(wú)力通過(guò)“增收”來(lái)提升企業(yè)盈利能力的時(shí)候就希望通過(guò)“節支”來(lái)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本!
Y企業(yè)是一家大中型食品企業(yè)，企業(yè)規模大，銷(xiāo)售額大，自然部門(mén)設置及銷(xiāo)售環(huán)節的用人也很多;企業(yè)效益好的時(shí)候，眾多銷(xiāo)售人員就是為企業(yè)創(chuàng )造效益的機器!但是，由于行業(yè)危機，企業(yè)的營(yíng)業(yè)額銳減，此時(shí)表現最為明顯的就是銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的單體效益降低，于是企業(yè)采取了簡(jiǎn)單的降薪策略，以保證企業(yè)的盈利能力，對全員實(shí)施降薪!
企業(yè)實(shí)施全員降薪以后，直接造成了兩個(gè)方面的后果：一是，企業(yè)中原有工作經(jīng)驗豐富、創(chuàng )造效益大、業(yè)務(wù)能力強的業(yè)務(wù)人員離職跳槽到其它競爭對手的企業(yè);二是，企業(yè)人員的不穩定性，直接造成了市場(chǎng)的波動(dòng)與客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)信心的不足，造成企業(yè)銷(xiāo)量進(jìn)一步下滑，企業(yè)固定成本分攤持續提升!
誤區二：低薪養人，“降低”企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本
筆者有一段做小型企業(yè)項目跟進(jìn)的經(jīng)歷，由于企業(yè)比較小，效益也不是太好，自然企業(yè)員工的薪資也不是太好!
M企業(yè)銷(xiāo)售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低，相對應的員工的整體素養也比較差!有一些隨企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的員工還算穩定，原因有二，一是對企業(yè)忠誠度比較高，二是與企業(yè)一同成長(cháng)起來(lái)，對于企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)比較熟悉，拿到公司的績(jì)效工資相對容易，個(gè)人收益還可以勉強養活自己!但是銷(xiāo)售積極性不夠;個(gè)人基本素養也令人擔憂(yōu)!
最大的問(wèn)題是，也出現人員流失后，始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡(jiǎn)單，廉價(jià)的薪資聘不來(lái)有經(jīng)驗有能力的人才;招聘來(lái)的新人由于素養較差，培養難度較大!
企業(yè)低薪養人的策略造成的最直接的結果就是企業(yè)整體人員素養差，人員離職后得不到有效的新鮮血液的補充;另外一個(gè)最為突出的問(wèn)題就是人員的管理難度大，本身薪資就很低，出現問(wèn)題或者工作不達標，處罰少了沒(méi)有人理會(huì )，處罰多了，人員直接用離職相威脅!
誤區三：貪圖廉價(jià)勞力，因人設崗
廉價(jià)的勞動(dòng)力對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也是一種巨大的誘惑。筆者曾經(jīng)為一家企業(yè)做經(jīng)營(yíng)診斷，企業(yè)缺少一名銷(xiāo)售內勤，卻一直由行政內勤兼管(原因是企業(yè)小，不需要行政內勤)!
行政內勤兼職銷(xiāo)售內勤最直接的問(wèn)題就是行政工作因精力不足未能做好，銷(xiāo)售數據更是理的一塌糊涂，企業(yè)要什么數據沒(méi)有什么數據，各種往來(lái)賬目更是形同虛設;企業(yè)決策缺少相關(guān)依據，管理漏洞百出，壞賬、死帳不計其數，企業(yè)的銷(xiāo)售工作繁雜而無(wú)序!
質(zhì)問(wèn)管理者為什么不增設一名專(zhuān)職銷(xiāo)售內勤，管理者卻說(shuō)企業(yè)規模小，沒(méi)有必要將自己的組織架構搞的那樣臃腫，而且會(huì )增加人力成本，而現在行政內勤的工作不多、足可以兼職銷(xiāo)售內勤。
筆者給出的提示是：如果你認為你的行政內勤沒(méi)有必要就讓其下崗，如果你認為他能夠勝任銷(xiāo)售內勤的工作，就讓他專(zhuān)心做銷(xiāo)售內勤的工作，如果不能勝任那就需要重新招聘一名銷(xiāo)售內勤，而其他崗位的設置有無(wú)必要那就需要你自己去權衡了。
觀(guān)點(diǎn)：高薪并不意味著(zhù)要增加企業(yè)勞動(dòng)成本
很多管理者認為“高薪就意味著(zhù)增加企業(yè)勞動(dòng)成本”，而事實(shí)并非這樣!
高薪就是要用更高的薪資調動(dòng)現有人員的工作積極性，同時(shí)引進(jìn)具備更高工作能力的優(yōu)秀員工，創(chuàng )造更大的經(jīng)營(yíng)效益!高薪并不是簡(jiǎn)單的在現有的薪資基礎上增加工資，高薪就是讓有能力的人、能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的員工拿到更好的薪資收益!
在實(shí)際的工作中我們會(huì )發(fā)現很多內企的薪資與外企差距很大，外企的用人成本高于外企，但是外企的人力成本投資回報率卻多高于內勤，原因何在呢?
企業(yè)勞務(wù)成本高低的評估不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行縱向對比(與企業(yè)歷史薪資待遇對比)與企業(yè)的整體勞務(wù)成本的投入與產(chǎn)出的對比!
企業(yè)的歷史薪資是企業(yè)進(jìn)行薪資評估的一個(gè)重要的數字，企業(yè)以不斷的通過(guò)提升企業(yè)的員工薪資待遇來(lái)調動(dòng)員工的銷(xiāo)售積極性;但是即便企業(yè)薪資增長(cháng)幅度足夠大，但是如果不對行業(yè)內的整體薪資標準進(jìn)行考評，低于行業(yè)平均薪資標準與增長(cháng)幅度，仍然會(huì )造成優(yōu)秀員工的離職!
企業(yè)管理者也有不解的時(shí)候，因為企業(yè)付出了足夠高的勞動(dòng)成本(指企業(yè)支付的勞動(dòng)成本在企業(yè)的整體成本占比率)，但是企業(yè)競爭力仍然很差!原因很簡(jiǎn)單，就是員工的單體貢獻率低，單體創(chuàng )造的價(jià)值低于行業(yè)標準!自己的企業(yè)薪資很低，但是人員創(chuàng )造的個(gè)體價(jià)值更低;而效益好的企業(yè)雖然支付了較高的單體薪資，但卻實(shí)現更高的成本收益!
方法：高薪治企——用高薪資推動(dòng)企業(yè)的治理
以Y企業(yè)為例，當企業(yè)管理層發(fā)現普遍降薪造成員工流失與市場(chǎng)不穩定因素后，企業(yè)采取了不增加人力成本的調薪策略;即，通過(guò)人員精簡(jiǎn)淘汰能力差、貢獻價(jià)值低的員工，并用通過(guò)人員精簡(jiǎn)節約的薪資加大對單體貢獻率大、能力強的員工的考核激勵，讓有能力的員工為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值!
當企業(yè)銷(xiāo)售額迅速下滑后，企業(yè)發(fā)現，有些市場(chǎng)已經(jīng)成為企業(yè)的負擔、更多的人員投入已經(jīng)成為企業(yè)最大的費用浪費;企業(yè)果斷淘汰沒(méi)有貢獻價(jià)值的員工，并鼓勵現有優(yōu)秀的員工在銷(xiāo)售下滑、工作量降低后承擔更多的工作量以獲取更高的薪資回報;簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“讓一個(gè)人拿兩個(gè)人的工資干三個(gè)人的工作”!
調高人員薪資待遇以后最大的益處并不在于調動(dòng)了現有人員的工作積極性、提升了企業(yè)單體勞動(dòng)成本的貢獻價(jià)值。高薪最大的益處在于可以吸引優(yōu)秀的、高素養的員工加入，推動(dòng)企業(yè)的血液循環(huán);另外一大好處就是降低企業(yè)的管理難度!
以X企業(yè)為例，通過(guò)對整體的企業(yè)薪資結構的調整，使得本企業(yè)的員工待遇整體高于行業(yè)平均20%以上，使得企業(yè)的薪資競爭力在行業(yè)內獲得了空前的競爭力;為例企業(yè)引進(jìn)了一批優(yōu)秀的人員加入!
高薪治企至少可以帶來(lái)下面幾個(gè)方面的變化：