3)盤(pán)點(diǎn)人才
在系統化盤(pán)點(diǎn)人才之前，需做好系統準備，如領(lǐng)導力、業(yè)績(jì)、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)測評報告、九宮格人才盤(pán)點(diǎn)沙盤(pán)等。參與人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的與會(huì )人員不宜過(guò)多，以避免低效和相互干擾，可選擇對高潛人才相對熟悉的中、高層管理者參加。在該項目中，我們邀請該公司高層管理者、評估對象的直接上級參加，在人力資源部同事主持下進(jìn)行召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )。會(huì )議流程包括以下環(huán)節：
首先，人力資源部介紹項目背景。人力資源部介紹項目背景，幫助高層對項目背景、目標、操作思路、價(jià)值與意義等形成全面的認識。
其次，外部專(zhuān)家匯報測評報告。由外部測評專(zhuān)家介紹測評理論、工具、方法以及測評結果，從專(zhuān)業(yè)測評角度形成對候選人才的能力、業(yè)績(jì)以及其他匹配性指標判斷。
再次，沙盤(pán)研討。在測評工具所得出的九宮格沙盤(pán)基礎上，由外部專(zhuān)家擔當促動(dòng)師，引導與會(huì )者對人才九宮格分布進(jìn)行研討，針對特別問(wèn)題進(jìn)行研討，最終確定九宮格分布圖。
在盤(pán)點(diǎn)會(huì )上，促動(dòng)師角色至關(guān)重要。通過(guò)適當的引導，幫助管理者形成對人才盤(pán)點(diǎn)的正確認識，避免護短或其他有失公允的問(wèn)題出現。
2、通過(guò)混合式培養發(fā)展高潛人才
對識別出的高潛人才必須要有針對性的培養方案進(jìn)行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準備。
1)高潛人才培養的特殊要求
高潛人才的培養不同于其他類(lèi)型的管理人才，它特別關(guān)注真實(shí)情境的塑造，問(wèn)題的解決以為為未來(lái)崗位做好準備。傳統的培訓模式，常常關(guān)注學(xué)習者的“認知”，以為學(xué)員聽(tīng)到、看到、知道就能提升能力，培訓效果常常差強人意。傳統培訓模式偏以學(xué)科為中心，強調高深復雜的理論做法，較難以解決實(shí)際問(wèn)題，至多培養出一些博學(xué)的人，但不能培養出真正能解決問(wèn)題的人。
為此，在高潛人才培養時(shí)，在方式方法上特別關(guān)注問(wèn)題導向、行為訓練�；诮嬛髁x的理論指導，學(xué)習者能力的提升往往來(lái)自于自己的參與和有效指導，通過(guò)體驗、反思、總結來(lái)提升能力。同時(shí)，以問(wèn)題為核心，以情境為載體，在真實(shí)情境或模擬真實(shí)情境中，往往能鍛煉學(xué)員思維能力。通過(guò)問(wèn)題導向型、加強行為訓練的方式，將更能幫助高潛人才成長(cháng)。
2)混合式培養項目設計
對于識別出的高潛人才，混合式學(xué)習常常效果顯著(zhù)。在該項目中，通過(guò)為期3個(gè)月的跟蹤培養，幫助高潛人才成長(cháng)。具體培養框架如圖3所示。
圖 3 高潛人才混合式培養框架
在該混合式項目設計過(guò)程，借鑒成人學(xué)習的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線(xiàn)”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時(shí)發(fā)展其直接上級輔導下屬的能力。我們認為通過(guò)他人學(xué)習，獲取上級的輔導反饋是幫助下屬成長(cháng)的有效方式，因此，在該混合式項目中，納入教練輔導、IDP制定與跟進(jìn)等課程，提升上級輔導能力。
在該混合式項目中，特別關(guān)注真實(shí)問(wèn)題的解決，如設計第一次當經(jīng)理的課程，幫助學(xué)員身臨其境，解決如何開(kāi)好會(huì )議、做好計劃等問(wèn)題。同時(shí)，在該項目中，圍繞領(lǐng)導力測評短板，如不善于激勵他人、團隊協(xié)作等問(wèn)題，則采用測評研討會(huì )、行為實(shí)踐、跟進(jìn)演練、輔導反饋等方式，幫助學(xué)員形成準確的自我認知，強化行為訓練。在行為訓練后，又安排輔導研討會(huì )，通過(guò)外部促動(dòng)師的引導，幫助學(xué)員相互分享經(jīng)驗，找準下一步提升方向。
值得一提的是，在該培養項目中，我們還設計了其他配套制度幫助學(xué)員系統化提升自己。例如利用微信平臺，定期發(fā)送在領(lǐng)導力提升、行為改進(jìn)方面的成功經(jīng)驗或優(yōu)秀事跡，針對盤(pán)點(diǎn)出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設計與高管之間定期的反饋會(huì )，這些方式對學(xué)員沖擊極大，既發(fā)展了學(xué)員，又在無(wú)形中提升了學(xué)員忠誠度，對學(xué)習型組織氛圍營(yíng)造也有極大裨益。
四、高潛人才識別與發(fā)展的價(jià)值
科學(xué)合理的高潛人才識別與發(fā)展，能夠為組織、業(yè)務(wù)部門(mén)、員工及人力資源帶來(lái)諸多價(jià)值：
1、組織人才管理一盤(pán)棋，打破部門(mén)人才墻
大多數組織的結構設計，即分層級分線(xiàn)條的矩陣式管理架構，使得人才變成了一個(gè)局域性的資源：一方面公司高級管理層缺乏對中層人才現狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內流動(dòng)起來(lái)，因為管理者總想把優(yōu)秀人才留在自己身邊。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的方式識別高潛人才能將組織的人才管理當作一盤(pán)棋來(lái)，打破層級和部門(mén)的限制。就像某公司總經(jīng)理所說(shuō)的，“這次人才盤(pán)點(diǎn)，讓我看到了公司很多很不錯的苗子，以前都沒(méi)有機會(huì )了解他們的優(yōu)勢與專(zhuān)長(cháng)，我手頭上正在運作的幾個(gè)項目，總算是從內部找到合適的人來(lái)參與了”。
2、有針對性的選拔與發(fā)展，保證未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)展所需人才支持
組織外部環(huán)境和內部因素在時(shí)刻發(fā)生變化，很多組織總是在應對當前的外部挑戰而開(kāi)展很多培訓。這樣做如同遠水救不了近火，培訓總會(huì )成為業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨團隊能力不佳的因素。即便等到培訓發(fā)生效果，外部機遇早已不在或錯過(guò)了最佳時(shí)刻，更不必說(shuō)很多能力是非常難以通過(guò)培訓得到提升的，比如對市場(chǎng)和客戶(hù)的敏感，建立和維系客戶(hù)關(guān)系等。因此基于組織當前及未來(lái)一段時(shí)間的要求，進(jìn)行有針對性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到更少來(lái)自人才方面的限制。
3、完善員工成長(cháng)與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才
現代社會(huì )已經(jīng)很少有員工愿意在一個(gè)崗位上做一輩子而不會(huì )生厭，越來(lái)越多的年輕員工渴望能夠有學(xué)習的機會(huì )，并獲得長(cháng)遠發(fā)展。一家沒(méi)有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養機制，能為優(yōu)秀人才描繪出個(gè)人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學(xué)習機會(huì )，能激勵員工更加努力的表現自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。
4、降低人才培養成本，提升人才培養質(zhì)量
人才的成長(cháng)和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過(guò)在崗學(xué)習，20%通過(guò)人際學(xué)習，10%通過(guò)正式學(xué)習，在崗學(xué)習和人際學(xué)習對人才的成長(cháng)發(fā)展貢獻最大，而10%的正式學(xué)習是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養不是人力資源部自己的事情，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)識別高潛人才并通過(guò)混合式學(xué)習方式培養高潛人才，讓組織內管理者更加具有人才培養與發(fā)展的意識。管理者為高潛人才提供反饋和輔導，創(chuàng )造在崗學(xué)習的機會(huì )，并配合人力資源組織的10%的正式學(xué)習，毫不過(guò)分地說(shuō)，是降低組織人才培養成本，提升人才培養質(zhì)量的唯一方式。