我們在研究中發(fā)現了識別和管理新星人才的一些最佳實(shí)踐。

　　明確檢驗備選人才在三方面的素質(zhì)：能力、敬業(yè)度、志向。

　　在選拔培養對象時(shí)，更多地強調未來(lái)所需的能力(由企業(yè)增長(cháng)計劃來(lái)決定)，而不是根據其當前的業(yè)績(jì)表現。

　　將高潛質(zhì)員工視為企業(yè)增長(cháng)的稀缺性資產(chǎn)，并從企業(yè)層面管理他們的數量和質(zhì)量。

　　忘記老一套的職能或業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗做法，把年輕領(lǐng)導安排到高強度的崗位上，并為他們制定明確的挑戰性發(fā)展目標。

　　找出企業(yè)內部風(fēng)險最大、最具挑戰性的崗位，把新星人才直接安排到這些崗位上。

　　制定個(gè)人發(fā)展計劃，把個(gè)人目標與企業(yè)的增長(cháng)計劃，而不是一般能力模型聯(lián)系起來(lái)。

　　每年對優(yōu)秀人才做出評估，看他們在能力、敬業(yè)度和志向方面是否有所進(jìn)步。

　　給予明星員工顯著(zhù)的差異化薪酬和認可。

　　培訓項目經(jīng)理與高潛質(zhì)員工之間定期進(jìn)行開(kāi)誠布公的交流，以了解明星員工的成長(cháng)情況和滿(mǎn)意度水平。

　　不是向成長(cháng)中的新星人才泛泛地傳達公司的戰略，而是提供個(gè)性化的戰略信息，強調他們的個(gè)人發(fā)展如何與公司的增長(cháng)計劃保持一致。