激勵意味著(zhù)承認、尊重、關(guān)愛(ài)、鼓勵、支持和報償，對于人才，激勵更是不可少的，特別是在中小企業(yè)中。以下是yjbys小編為您整理的中小企業(yè)人才激勵誤區與改善，希望能對您有所幫助。

　　中小企業(yè)人才激勵的誤區

　　由于對自身的本質(zhì)特征認識不清,中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區,下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對這些誤區進(jìn)行歸結:

　　其一,從指導思想來(lái)看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),激勵旨在通過(guò)調控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。所以,激勵應強調如何影響員工未來(lái)的工作行為,而不應側重于對員工過(guò)去成績(jì)的獎賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標準來(lái)指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長(cháng)期停留在對過(guò)去業(yè)績(jì)的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長(cháng)不大”的根本原因之一。

　　其二,從評估工具來(lái)看,忽視崗位價(jià)值評估的適用條件。

　　作為核算薪酬額度的標尺,崗位價(jià)值評估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō),崗位內容基本固化,用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當的。但對于處在成長(cháng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō),崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴格意義上的對應關(guān)系,生硬地套用崗位價(jià)值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會(huì )抑制員工的潛能發(fā)揮。

　　其三,從激勵方式來(lái)看,導向不明,缺乏長(cháng)期激勵手段。

　　激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無(wú)效,不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少,而是沒(méi)有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過(guò)去成績(jì)的一種認可,計劃性的長(cháng)期激勵才是指引員工工作方向的明燈,而對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō),長(cháng)期激勵可謂一片空白。在這種情況下,縱然員工想為企業(yè)效力,也會(huì )因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

　　其四,從實(shí)施策略來(lái)看,計劃性不足,監控力度不夠。

　　無(wú)論是短期激勵,還是長(cháng)期激勵,其發(fā)放時(shí)機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要�？梢哉f(shuō),人才激勵是一門(mén)非常強調規劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢(qián),不同的給法,其效果會(huì )天壤之別。對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō),往往對工資額度、獎金數量、提成點(diǎn)數非常關(guān)注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下,一些自控能力偏弱的員工就會(huì )躺在低效的溫床上熟睡。

　　中小企業(yè)人才激勵的方略:

　　為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式,下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例,來(lái)闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

　　項目背景:以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿(mǎn)

　　S 公司是一家研發(fā)型中小企業(yè),近年來(lái)發(fā)展迅速,銷(xiāo)售額年增長(cháng)率超過(guò)80%。為調動(dòng)員工的工作積極性,促進(jìn)公司更好、更快地發(fā)展,人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調整。調整后,大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是,薪酬調整后,員工的積極性非但沒(méi)有提升,相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達了對薪酬改革的不滿(mǎn)。

　　面對這些突如其來(lái)的問(wèn)題,S公司的總經(jīng)理非�？鄲�:為什么增加了工資,員工的積極性反而下降了呢?公司該如何激勵員工呢?哪些方式更加有效?如何實(shí)施?

　　問(wèn)題診斷:對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足

　　為了找到問(wèn)題的根源,我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現狀、員工的工作性質(zhì)等方面對S公司進(jìn)行了系統診斷。分析結果顯示,S公司的人才激勵之所以失敗,原因在于:第一,S公司處在成長(cháng)期,業(yè)務(wù)模式尚不成熟,公司的增長(cháng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度,人才的貢獻與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對的對應關(guān)系;第二,S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí),采用了普調工資的方式,沒(méi)有給出加薪的條件和理由;第三,加薪后,S公司沒(méi)有為員工規劃下一步努力的方向,也沒(méi)有給出下次薪酬調整的時(shí)機和幅度。

　　解決方案:以公司戰略為導向,對人才激勵進(jìn)行系統規劃

　　在系統診斷的基礎上,我們?yōu)镾公司制定了針對性的人才激勵方案,其關(guān)鍵點(diǎn)如下:

　　第一步,以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想,進(jìn)行人才激勵宣導。

　　激勵著(zhù)眼于未來(lái),致力于調控員工的行為取向;獎勵著(zhù)眼于過(guò)去,致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰略服務(wù)的,所以,究竟是以激勵為主還是以獎勵為主,完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動(dòng)機�？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展,故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想,進(jìn)行了兩項宣導工作:

　　第一,從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向;第二,對有突出貢獻的員工進(jìn)行了一次性獎勵,并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據,讓員工明白未來(lái)自己獲取激勵基金的條件。

　　第二步,以人力資本價(jià)值評估為基準,劃分激勵層面。

　　鑒于S公司所處的發(fā)展階段,我們采用了人力資本價(jià)值評估工具,從影響力、創(chuàng )造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展潛力、適應能力六個(gè)方面對激勵對象進(jìn)行了價(jià)值評估。根據評估結果,結合員工的工作性質(zhì),將激勵對象分成了兩大類(lèi):

　　第一類(lèi)為骨干員工,約占員工總數的30%,其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績(jì)效周期較長(cháng)、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密,此類(lèi)員工以長(cháng)期激勵為主,根據企業(yè)業(yè)績(jì)目標的實(shí)現情況和個(gè)人預期績(jì)效確定最終激勵額度,激勵力度較大;第二類(lèi)為普通員工,其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績(jì)效周期較短、歷史貢獻不明顯, 此類(lèi)員工以短期激勵為主,根據個(gè)人所參與項目的實(shí)際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

　　第三步,明確激勵標的物,引導員工的努力方向。

　　激勵要發(fā)揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個(gè)合理的激勵標的物必須滿(mǎn)足兩個(gè)主要條件:其一是與企業(yè)戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標(做大銷(xiāo)售額,增加市場(chǎng)占有率),我們以銷(xiāo)售額作為激勵標的物,運行規則如下:

　　員工未來(lái)的總激勵額度隨銷(xiāo)售額的實(shí)現程度而變動(dòng)�？紤]到銷(xiāo)售額增長(cháng)率與凈利潤增長(cháng)率并非一一對應關(guān)系,結合S公司的歷史財務(wù)數據,我們設定,銷(xiāo)售額每增長(cháng)一倍,總激勵基金增長(cháng) 0.6倍(公司可以根據實(shí)際情況進(jìn)行調整)。從員工的角度講,公司的銷(xiāo)售額增長(cháng)得越快,個(gè)人未來(lái)的獲益也越多。這無(wú)疑將引導員工共同努力做大公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　第四步,分階段推進(jìn)激勵方案,強化對激勵過(guò)程的監控。對于股權高度集中的中小企業(yè)而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問(wèn)題,實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng)是人才激勵中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。盡管長(cháng)期激勵的實(shí)施可以促使員工能夠自覺(jué)主動(dòng)地開(kāi)展工作,但對激勵過(guò)程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質(zhì),從以下兩個(gè)方面強化對員工預期行為的監控:

　　第一,分階段實(shí)施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發(fā)生,激勵計劃分階段實(shí)施。即假設某激勵對象經(jīng)評估后應在激勵期內獲得100萬(wàn)(股權或現金),則第一年計劃授予30萬(wàn),第二年計劃授予30萬(wàn),第三年計劃授予40萬(wàn)。第二,分等級兌現激勵成果。根據考核成績(jì)從高到低劃分成五個(gè)等級:優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格,對應的兌現倍數依次為:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0 倍,即個(gè)人成績(jì)越突出,實(shí)際兌現的收益也越多,而一旦發(fā)現某員工有嚴重損害公司利益的行為,其激勵資格將被取消。

　　作為弱勢群體的員工,在風(fēng)險和收益的平衡方面,更多考慮的是風(fēng)險。一般來(lái)說(shuō),員工的努力劃分成兩塊,一塊貢獻給了所在的企業(yè),為了拿薪水而養家糊口;一塊預留給了未來(lái)的企業(yè),為了離職后能夠另謀生路。所以,員工所能感受到的信任感越差,他預留的勞動(dòng)努力越多,自然貢獻出來(lái)的也就越少。

　　激勵是為企業(yè)戰略服務(wù)的,但須同時(shí)兼顧“人性”的特點(diǎn),成功的人才激勵應以有效調控員工的未來(lái)行為取向為主導,脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來(lái)實(shí)施所謂的“人才獎勵”,必將是“人”、“財”兩空。