上市前夕，在中國銀行的hr的項目中，公司的“一把手”及其團隊在7個(gè)月內和人力資源專(zhuān)家開(kāi)會(huì )溝通了11次。只有公司最高負責人有這樣的見(jiàn)地和力度，才有可能短時(shí)間內將20萬(wàn)人的國有企業(yè)徹底進(jìn)行人力資源革新。
歷時(shí)5年時(shí)間，中國銀行的人力資源改革得到了銀監會(huì )、政府相關(guān)機構和股東的高度認可，也被公認為銀行業(yè)歷史上一個(gè)人力資源轉型的成功典范。這次升級覆蓋了公司的上市過(guò)程，翰威特的中國區總裁李滌非認為，“真正貫徹并執行這樣的人力資源變革，事實(shí)上比企業(yè)的上市艱難很多。而中國銀行的特點(diǎn)是：人力資源提升是公司上市的先導，領(lǐng)導層對這種核心思想沒(méi)有任何妥協(xié)。”
當一切成為“必須”，推進(jìn)似乎容易很多。
推進(jìn)的關(guān)鍵是觀(guān)念的轉變，要讓這家國有企業(yè)擁有相對市場(chǎng)化的管理理念。對內，作為一家有社會(huì )責任的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要重新培養員工的就業(yè)技能，吸引、激勵并保留人才，同時(shí)堅持業(yè)務(wù)導向，這一切都是中國銀行管理層在變革的過(guò)程中一直在堅持的理念。
翰威特在2003年的11月開(kāi)始介入這次變革，而中國銀行也于2005年順利的成為第一家在h股和a股同時(shí)上市的企業(yè)。但在這個(gè)過(guò)程中，改革的阻力依然是巨大的。一方面，中國銀行有著(zhù)22萬(wàn)人，在如此大的盤(pán)子中讓所有人都理解并領(lǐng)會(huì )這樣的變革需要太多的溝通。一方面，要讓所有的 人可以轉變觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)示范、復制的方式逐步推進(jìn)也需要太多的細節需要執行。
《首席人才官》：為何要在上市的時(shí)候進(jìn)行人力資源變革?
李滌非：因為這是唯一的合適的時(shí)機，同時(shí)戰略投資者也有要求。所以擁有天時(shí)地利人和，改革就容易推動(dòng)。
《首席人才官》：翰威特是在上市前一年半開(kāi)始介入這次變革的，當時(shí)銀行方面的態(tài)度如 何?
李滌非：當時(shí)的行長(cháng)是肖剛，他表示，總行的改革是最困難的，那時(shí)候的總行有3000多人，把這部分進(jìn)行徹底的變革才可以起到示范的作用，在這一點(diǎn)上，中國銀行非常具有戰略眼光。而且公司在決定變革的時(shí)候就通過(guò)公開(kāi)招標的方式鎖定了國際一流咨詢(xún)公司，我們在8個(gè)多月的時(shí)間，就完成了總行的設計和論證工作，在八九月開(kāi)始全面實(shí)施方案改革。為了讓員工真正成為改革的主題，中行從一開(kāi)始就建立了通暢的溝通機制，從總行員工到分行員工，從部門(mén)總經(jīng)理到車(chē)隊司機，從離退休老干部到勞務(wù)合同工，行領(lǐng)導都一一召開(kāi)座談會(huì )，與他們面對面溝通改革的精神和措施。
《首席人才官》：效率應該很高。
李滌非：具體的實(shí)施應該只有半年時(shí)間。采取“自上而下、先試點(diǎn)后實(shí)施”的方式，先在總行摸索出經(jīng)驗，然后分別選擇東西部?jì)杉矣写硇缘姆中?mdash;江蘇和四川分行進(jìn)行試點(diǎn)，最后才在全行推開(kāi)。
《首席人才官》：我注意到，您談的是樣板而不是試點(diǎn)，為什么?
李滌非：因為當時(shí)定的目標是只能成功不能失敗。所以我們從2004年的9月一直到2005年4月，大概經(jīng)歷了七八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行設計，而實(shí)際的實(shí)施是從2005年7月開(kāi)始的。所以整個(gè)的流程就是先總行，再分行。有一個(gè)12字方針：全面規劃準確定位，穩步實(shí)施。
《首席人才官》：當樣板成功后，如何向全部轄區進(jìn)行推廣?
李滌非：2005年底，我們做了全部轄區的實(shí)施方案。在2006年初，現在類(lèi)似寧波、深圳等30多家直屬分行執行，而后分為三批依次推進(jìn)。由于分行的特點(diǎn)各異，根據類(lèi)型不同，中國銀行把分行分了3~5組，大家之間在實(shí)施的時(shí)候相互進(jìn)行借鑒，具體在2006年底就基本完成了整個(gè)轄區的工作。同時(shí)，海外機構部分，我們還進(jìn)行了漢城、悉尼以及香港的人力資源機制優(yōu)化。
《首席人才官》：全轄區的快速推進(jìn)，依賴(lài)的是什么?
李滌非： 首先是在改革方向的理念上不妥協(xié)。同時(shí)，面對特點(diǎn)各異的區域，我們可以在一致性的理念中，進(jìn)行差異化的對待。另外，是公司的高管團隊在全面的投入這項改革，銀行的行長(cháng)將其定義為“一把手工程”，我直接和行長(cháng)進(jìn)行溝通，所有的副行長(cháng)也都介入到實(shí)施的溝通中。比如在總行實(shí)施的過(guò)程中，每個(gè)行長(cháng)都要進(jìn)行各部門(mén)的員工溝通，公司還組織了實(shí)施動(dòng)員大會(huì )。在所有的人力資源項目中，行領(lǐng)導和我們翰威特咨詢(xún)公司是開(kāi)會(huì )最多的，在7個(gè)月時(shí)間里，溝通了11次，還不要算平時(shí)的訪(fǎng)談，這種頻率是非常高的。
第三，當時(shí)，銀行方面要求我們幫助他們培養一支人力資源隊伍，總行改革時(shí)，有20多位中國銀行人力資源同事組成了團隊，同時(shí)還抽調了相關(guān)分行的人力，所以，在總行項目中，就有一些高潛力的人力資源管理人員參與進(jìn)來(lái)，甚至還包括一些業(yè)務(wù)背景的年輕人才。到樣板銀行改革時(shí)，總行項目組的人分到了兩個(gè)樣板銀行，再加上樣板銀行的人力資源管理人員，還有一些下屬銀行的人員參與其中，這樣算下來(lái)大概一共有2300多名人力資源管理人員參與了項目。形成了星星之火可以燎原的態(tài)勢。為全轄區的推進(jìn)提供了有力保障。
第四，進(jìn)行管理市場(chǎng)化改進(jìn)，破除官本位，取消了原來(lái)的行政級別等職位名稱(chēng)。設計了多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，有專(zhuān)家也有管理者，這樣可以進(jìn)行匹配的激勵。而且使用了內部公平為主、外部競爭為輔的策略來(lái)設計崗位職責競聘。
《首席人才官》：相信這種市場(chǎng)化的改進(jìn)，