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企業(yè)用人原則一：用人唯才而非親疏關(guān)系
現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì )影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要�，F代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標挺進(jìn)。多年以前，彼得.杜拉克就指出，現代企業(yè)應該依靠共同的價(jià)值觀(guān)來(lái)維系，請注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達不到，那離現代管理就太遠了。
企業(yè)用人原則二：能力重于學(xué)歷能力比學(xué)歷更重要
現在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì )進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養，這才是重視學(xué)歷的初衷�，F在許多企業(yè) 企業(yè)用人看來(lái)已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導者必須綜合運用背景分析。經(jīng)驗判斷，面試考核等多種手段來(lái)對 企業(yè)用人人才的能力、品質(zhì)、性情、 學(xué)識等諸多方面做出全面而深刻的評價(jià)。
企業(yè)用人原則三：高級人才選拔內部?jì)?yōu)先原則
公司的人才來(lái)源不外乎內部培養和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當面臨內部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因為他能滿(mǎn)足職位的需要，而不是因為他能帶來(lái)新觀(guān)念，或者這只在其次。有的公司會(huì )說(shuō)：“可是，我們需要的正是一個(gè)能引導我們變革的人!”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱(chēng)為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱(chēng)為他們那個(gè)時(shí)代的 “變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。
此外至少還有三個(gè)理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個(gè)基本激勵措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機會(huì )讓給公司外的人，對公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)，同時(shí)因為他長(cháng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價(jià)值觀(guān)不變。而核心價(jià)值觀(guān)的延續性對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應該反省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內部?jì)?yōu)先原則正是企業(yè)對外開(kāi)放性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。
企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(cháng)處，而不是克服其短處。他們總是問(wèn)“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說(shuō)有什么不同的話(huà)，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因為人只能在某一領(lǐng)域達到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達到卓越。人無(wú)完人，特別是強人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他 繼續做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應該關(guān)注的 應該是員工能貢獻什么。過(guò)分關(guān)注員工不能做什么，只會(huì )打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。 老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對完滿(mǎn)起來(lái); 一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就可以發(fā)揮他的科技之長(cháng)，而讓其他擅長(cháng)交際的人來(lái)補其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項優(yōu)點(diǎn)了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
善用人才的標準有五條
一是用其所長(cháng)，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話(huà)說(shuō)，金無(wú)赤金，人無(wú)完人。任何一個(gè)人都不可能十全十美。聰明的領(lǐng)導在于揚其長(cháng)，避其短。
二是量才使用，才盡其用。飯盒用來(lái)盛飯，臉盆用來(lái)洗臉。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求;不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質(zhì)才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)。
三是明責授權，信任人才。俗話(huà)說(shuō)：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無(wú)權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)�，F代企業(yè)各項工作千頭萬(wàn)緒，一個(gè)領(lǐng)導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。
四是組合人才，聚放效應。團隊合作不僅是一個(gè)量才使用的問(wèn)題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應的問(wèn)題�，F實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，(如一個(gè)當書(shū)記，一個(gè)當經(jīng)理)，很容易“碰撞”“不團結”;但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個(gè)體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及時(shí)淘汰。人非圣賢誰(shuí)能無(wú)過(guò)。在用人過(guò)程中，再高明的領(lǐng)導者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問(wèn)題可能就是你的了。發(fā)現庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì )給領(lǐng)導人帶來(lái)負面影響，還容易起到不良的導向作用