有機制的問(wèn)題，由于機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由于受到長(cháng)期以來(lái)的影響，較難有突破性的舉措。譬如現在盡管是市場(chǎng)經(jīng)濟，但其管理的思想還不夠開(kāi)放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問(wèn)題。

有理念的問(wèn)題，知識的更新、社會(huì )的變遷，企業(yè)有點(diǎn)力不從心。我們經(jīng)�？吹狡髽I(yè)對有貢獻的員工進(jìn)行獎勵，其實(shí)對有業(yè)績(jì)的員工采取的獎勵方式的效用沒(méi)有兌現的方式好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說(shuō)這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒(méi)保障性，作為員工感到假如他再有類(lèi)似貢獻的報酬還得取決于主管的“研究”。

有認識高度的問(wèn)題，歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內企業(yè)重視的多。不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內企業(yè)看得較近。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其“老本”，開(kāi)發(fā)人才是希望其能短時(shí)間內為企業(yè)帶來(lái)財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。因此，企業(yè)內的真正民主應從人性方面考慮，營(yíng)造員工創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )造價(jià)值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個(gè)突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年后他在干什么，也不知道某個(gè)員工兩三年后在干什么，怎么讓大家在公司“作長(cháng)遠打算”呢？只能是短期行為，只能是“人往高出走”，只能是“一切為了自己”。

現在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習性組織”，在兩年前我們就認為“學(xué)習性組織”只是一個(gè)概念，只是一個(gè)題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學(xué)習，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？當時(shí)我們就提出應是“學(xué)、教、練”相結合的組織，這樣才能成系統、循環(huán)。企業(yè)內的每個(gè)員工都在學(xué)習，其結果不等于是學(xué)習性組織，他們中的很多人學(xué)習可能就是為了離開(kāi)公司的，員工的學(xué)習從短、中、長(cháng)期都要圍繞著(zhù)公司共同發(fā)展的目的，教、練也要圍繞著(zhù)這同一目的，企業(yè)的組織才是健康的。一些企業(yè)的學(xué)習氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業(yè)領(lǐng)導很強調，但沒(méi)有足夠的空間讓員工發(fā)揮，又有什么用？很多企業(yè)的學(xué)習圍繞著(zhù)管理、經(jīng)營(yíng)，這本沒(méi)有錯。但忽略了一點(diǎn)，即員工的品質(zhì)培養。員工的品質(zhì)是公司最大的一種資源，我們往往用企業(yè)文化、規章制度等來(lái)籠統地概括，沒(méi)有深入地進(jìn)行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀(guān)存在的，作為企業(yè)要求所有員工“大公無(wú)私”那是做不到的，但通過(guò)努力“先公后私”是有可能的，但通過(guò)怎樣的方法呢？值得研究。大家都知道“木桶效應”，即一個(gè)儲滿(mǎn)水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶里就沒(méi)水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。也就是說(shuō)，現在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(cháng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優(yōu)勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專(zhuān)家型”的群體或組織，人的強勢就會(huì )成為一種勝勢。企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(cháng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優(yōu)勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專(zhuān)家型”的群體或組織，人的強勢就會(huì )成為一種勝勢。