不管在哪個(gè)組織中，重新分配決策權都是一項充滿(mǎn)爭議和組織權力爭斗的困難任務(wù)。

    好的決策不會(huì )自然而然地出現，而須依靠科學(xué)方法才能實(shí)現。

    企業(yè)讓誰(shuí)做某些決策，會(huì )在日常工作成效及業(yè)績(jì)兩方面對其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生深遠的影響。

    這是某家全球性集團公司的經(jīng)歷。

    最近，該公司將由其國外子公司擁有的對投標定價(jià)的最終決策權轉移給了位于美國的公司總部。該公司認為，身處美國的公司經(jīng)理人會(huì )更有成效地做出定價(jià)決策，因為他們對公司的需要有更廣泛的了解。但由于將相關(guān)信息傳遞給總部，等待那里的經(jīng)理人對此加以消化并做出反應，耗費時(shí)日，削弱了公司及時(shí)對投標要求做出響應的能力。有一家對手留意到了這個(gè)變化，對其競標加設了24小時(shí)的時(shí)限，迫使客戶(hù)做出快速決定——結果贏(yíng)得了新業(yè)務(wù)。

    這樣的情形比比皆是。為更好地了解決策權分配如何影響，以及企業(yè)怎樣才能更有效地對其加以分配，我們跟幾位業(yè)界知名的權威專(zhuān)家及實(shí)務(wù)人士開(kāi)展了對話(huà)。我們發(fā)現，要實(shí)現決策權的有效分配障礙重重。

    哈佛商學(xué)院退休榮譽(yù)教授邁克爾簡(jiǎn)森與現已去世的威廉梅克林指出了分配決策權時(shí)，必須考慮兩類(lèi)成本：

    將決策權下放給擁有相關(guān)信息，但其動(dòng)機與目標不符公司要求的人員所造成的成本。

    將相關(guān)信息從信息源準確傳送給決策者所需的成本。

    這兩位作者指出，將決策權放到上述綜合成本最低的位置，應當會(huì )帶來(lái)最優(yōu)決策效率，從而提高績(jì)效。

    但是，找到組織中決策成本最低的位置只是艱巨任務(wù)的一部分，你仍須應對這樣的事實(shí)，即握有決策權的人士，總是在其自身的一套個(gè)人與職業(yè)目標促動(dòng)下做事——其中有些目標肯定不符合組織的目標。要克服上述阻礙，首先要采取下列步驟：

    1、定期檢討并更新決策權的分配方式

    檢討決策權，應當細心核查各種類(lèi)型的決策是在組織中哪些位置做出的，這些特定位置是否仍然效率最高。麥肯錫公司倫敦分部的合伙人基思。雷斯禮稱(chēng)，該公司最近在經(jīng)過(guò)此類(lèi)評審后，建議某家客戶(hù)撤銷(xiāo)整整一個(gè)層級的管理人員。由于缺乏充足的信息，這些經(jīng)理人對工作分配所做的決定深具破壞性，因而被迫花費大量時(shí)間消滅由此釀成的災禍，讓他們的下屬自己做出此類(lèi)決策，將會(huì )合適得多。

    2、避免過(guò)度集權，以及過(guò)分民主

    簡(jiǎn)森稱(chēng)，決策權過(guò)于集中是企業(yè)可能犯下的最大失誤。作為領(lǐng)導，你往往“以為自己來(lái)做決定更好”，但決策權必須跟相關(guān)信息相配合。因此，要提高決策權的層次，同時(shí)就必須向上傳遞信息。而企業(yè)往往忘記做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你還必須避免讓太多人參與決策過(guò)程，這會(huì )讓工作陷于停頓。但是，要確保讓所有關(guān)鍵利益相關(guān)方介入。

    3、明確無(wú)誤地分配決策權

    在誰(shuí)擁有決策權方面模棱兩可，是個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。簡(jiǎn)森指出，對哪些個(gè)人或群體擁有什么樣的決策權存在誤解，往往讓組織蒙受巨大代價(jià)，這可能表現為作重復努力或起破壞作用的努力，也可能表現為各方無(wú)力采取行動(dòng)。