人才管理的一個(gè)有效的方法便是：通盤(pán)考慮組織中的所有職位，并按照技能稀缺性、績(jì)效差異以及戰略影響的程度考評每一個(gè)職位，使得分最高的那些工作成為“中樞性工作”。

    管理的優(yōu)先選擇

    毋庸置疑，有效的人才管理始于組織的最高層。管理高層團隊需要分出很大一部分時(shí)間用于人才管理。具體多大比例很難精確界定，它取決于所需管理的人才的類(lèi)型、組織采取的戰略類(lèi)型(直接購買(mǎi)型還是自行培養型)，以及一系列其他因素。然而，一條“放之四海而皆準”的經(jīng)驗是，管理人員尤其是高層管理者，務(wù)必要投入30%~50%的精力用于人才的管理。對于專(zhuān)業(yè)服務(wù)企業(yè)(例如法律、會(huì )計、咨詢(xún)以及娛樂(lè )業(yè)等)來(lái)說(shuō)，該比例應更高。讓我們來(lái)看看通用電氣公司這個(gè)經(jīng)典案例。

    早在杰克·韋爾奇接手通用電氣，成為它的首席執行官之前，該公司就已經(jīng)以管理高層對人才管理的大力投入而著(zhù)稱(chēng)。這樣的投入在很大程度上造就了通用電氣的成功，并讓它變得越來(lái)越強大。其中，通用電氣的C類(lèi)會(huì )議(SessionCMeeting)非常有影響力。在C類(lèi)會(huì )議上，來(lái)自全球的高級經(jīng)理們將著(zhù)力探討公司的人才發(fā)展大計。此外，同樣性質(zhì)的會(huì )議在通用電氣更低的層級中大量復制。如此一來(lái)，公司一年里，關(guān)于人力資本的大多數問(wèn)題便得到了廣泛而嚴肅的探討。通用電氣的各級領(lǐng)導都堅信，要想真正構建來(lái)自人才的競爭優(yōu)勢，投入諸如此類(lèi)的對人力資本的關(guān)注是必需的。

    明確你的核心技能

    為吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何種人才。

    在以人力資本為核心的組織中，有效的人才管理的基礎是識別出組織的戰略性核心技能，它遠遠不只是明確個(gè)人需要能夠完成哪些事情這么簡(jiǎn)單。以人力資本為核心的組織需要根據戰略規劃來(lái)配置技能。戰略規劃中確認的競爭力和組織的能力應轉換為指導組織進(jìn)行人才配備的技能。

    尤其重要的是，要確認那些有可能成為戰略成功執行與否的決定性技能。例如，如果決定性技能是某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，那么，組織務(wù)必竭盡全力來(lái)確保獲取該領(lǐng)域最優(yōu)秀、最具能力的技術(shù)人才；但如果決定性的競爭優(yōu)勢是與客戶(hù)打交道的能力，那么，與擁有大量精心選擇和經(jīng)過(guò)全面培訓、善于人際溝通和以客戶(hù)為中心的員工隊伍相比，擁有少量頂尖的技術(shù)專(zhuān)家就顯得不那么至關(guān)重要了。關(guān)鍵是組織要把能夠提供競爭優(yōu)勢的競爭力和能力轉化為具體的、可辨識的技能，并體現在員工隊伍身上。因此，明確公司的核心技能需要考慮以下幾點(diǎn)：

    第一，辨識戰略技能和戰略職位。這是組織確認核心人才儲備的第一步，也是組織應重點(diǎn)關(guān)注的步驟。

    第二，核實(shí)核心職位上的個(gè)人所擁有的技能和績(jì)效的差異。差異過(guò)大的職位需要給予特別的關(guān)注。原因很直觀(guān)：差異的存在通常意味著(zhù)改善的可能。試想，如果每個(gè)人都希望做好自己工作的話(huà)，那么，改進(jìn)的空間便不會(huì )特別明顯，當然，也就不需要特別地關(guān)注和管理。

    第三，人才的稀缺性是決定工作和人才獲得關(guān)注程度的第三個(gè)因素。在人才管理的過(guò)程中，對于人才稀缺的職位，理所應當給予特別的關(guān)注。組織或許需要超額的招聘努力、更高的薪酬，甚至略有不同的聘用合同。