當人才愈來(lái)愈像河流自由流動(dòng)之際，企業(yè)再也無(wú)法像水庫般將人才儲存起來(lái)了，企業(yè)人才管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動(dòng)，而是如何管理其流速與方向。

    因特網(wǎng)來(lái)勢洶洶，到目前為止，它對很多公司最大的影響，不是搶走了顧客，而是搶走了人才.就算是互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有辦法幸免于人才流動(dòng)、人才缺乏的困擾。于是，為了避免人才流失，一些公司采用各種對策，除了提高薪水、增加之外，還有很多公司發(fā)給員工股票，或是將主管提早放在儲備接班人的位置上，免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來(lái)，一些大型傳統公司包括百事可樂(lè )、惠而浦等，都提早指定了未來(lái)的接班人，希望穩定軍心。但整體來(lái)看，似乎再多的努力仍然沒(méi)有辦法減緩人才流動(dòng)的頻率。今天，影響員工流動(dòng)的已經(jīng)不是企業(yè)個(gè)別因素，而是環(huán)境本身。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，究竟應如何應對這個(gè)巨大的管理挑戰？

    美國賓州大學(xué)華頓商學(xué)院教授卡培里（Ｃａｐｐｅｌｌｉ）最近提出一個(gè)重要看法：不要把人才當作是一個(gè)水庫，應該當成一條河流來(lái)管理；不要期待它不流動(dòng)，應該設法管理它的流速和方向。換句話(huà)說(shuō)，公司不能再把留住人才當作一個(gè)目標，而是設法通過(guò)工作設計、薪資、建立，甚至和其他公司分享員工等方式，影響員工流動(dòng)的方向以及頻率，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。例如優(yōu)比速公司（ＵＰＳ）的貨運司機過(guò)去流動(dòng)率極高，他們清楚地知道每條路線(xiàn)的狀況，也和顧客建立了個(gè)人關(guān)系，一旦有人離職，就要歷經(jīng)重新找人、訓練、熟悉顧客的漫長(cháng)流程，帶給公司極大的困擾。優(yōu)比速經(jīng)過(guò)研究之后發(fā)現，原來(lái)司機們最痛恨的是每天出門(mén)前，必須把貨搬上車(chē)的過(guò)程。優(yōu)比速于是立刻安排另一批專(zhuān)人負責裝貨的任務(wù)，結果司機的流動(dòng)率馬上大幅下降。當然，裝貨的工人的流動(dòng)率高達４00％，但是因為這個(gè)職位不需要特殊技能，高流動(dòng)率對公司的影響不大，只需要找些兼差人員，簡(jiǎn)單說(shuō)明一下原則就可上線(xiàn)，因此優(yōu)比速有效解決了過(guò)去惱人的問(wèn)題。

    卡培里所提出的這個(gè)看法，給了幾個(gè)值得思考的方向：

    員工留下來(lái)才是好員工嗎？

    對于公司的長(cháng)期奉獻，是決定一個(gè)員工是否杰出的重要條件。因此，很多公司以年資作為重要的標準。然而在這個(gè)環(huán)境變動(dòng)極為迅速的時(shí)代，卻可以經(jīng)過(guò)設計，讓低承諾的員工變得有高奉獻度。例如，如果你的某個(gè)部門(mén)員工流動(dòng)頻繁，始終猜不透究竟誰(shuí)會(huì )待多久，那么為什么不干脆倒過(guò)來(lái)，要求這個(gè)部門(mén)的每個(gè)人，一做滿(mǎn)兩年就得離職。這么一來(lái)，員工在一上任時(shí)，就清楚知道自己的承諾以及公司對自己的期待，反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司，對于初級分析師就采取這樣的做法。

    據賓州大學(xué)華頓商學(xué)院對企管碩士班學(xué)生的一項調查，問(wèn)他們對過(guò)去工作的滿(mǎn)意度，結果發(fā)現，如果是固定期限的工作，對于原來(lái)任職公司的評價(jià)反而較高。

    要員工對公司忠誠還是對專(zhuān)業(yè)忠誠？

    對新一代員工來(lái)說(shuō)，越來(lái)越多的人是對自己的專(zhuān)業(yè)忠誠，不是對企業(yè)忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負責的專(zhuān)案充分奉獻。因此，以專(zhuān)案和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個(gè)很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專(zhuān)案”的負責人，他就覺(jué)得自己有更多的自主感。同時(shí)，在看待工作時(shí)，往往會(huì )因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動(dòng)力，把工作做得更好。