企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強勁的企業(yè)核心競爭力支持著(zhù)它，而海爾人總結出的海爾文化則融會(huì )了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。

　　如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團的運營(yíng)管理中，引導企業(yè)發(fā)展，規范企業(yè)運作，使海爾在全球經(jīng)濟一體化的競爭大環(huán)境中，仍能充滿(mǎn)活力地快速發(fā)展。

　　一、OEC管理

　　海爾定律，即斜坡球體論。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競爭和內部員工惰性的影響會(huì )向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動(dòng)力。所謂的止動(dòng)力來(lái)源于管理，管理即是穩定企業(yè)的必須力量。

　　基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫(xiě)。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即"日事日畢、日清日高".

　　OEC管理是海爾在長(cháng)期發(fā)展中摸索出來(lái)的獨具特色的企業(yè)管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項主要經(jīng)濟指標均達國內同行業(yè)先進(jìn)水平，企業(yè)實(shí)力也得到明顯增強，事實(shí)證明，這種模式是符合中國特色的科學(xué)的管理方法。

　　OEC管理是由三個(gè)基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來(lái)保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果與激勵機制掛勾來(lái)激勵全企業(yè)向目標努力。

　　目標體系將企業(yè)的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個(gè)人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標有責任者的名字。

　　"日事日畢、日清日高"體系包括兩個(gè)方面，即"日事日畢"和"日清日高"。

　　"日事日畢"，即對當天所發(fā)生的種種問(wèn)題在當天解決，防止問(wèn)題積累。

　　"日清日高"，即對工作中的薄弱環(huán)節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當日的工作必須當日完成，同時(shí)還要找出差距、問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。管理人員每人都要建立"日清"臺帳。

　　激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個(gè)原則：一是公開(kāi)、公平、公正，通過(guò)3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數;二是計算依據合理，如海爾實(shí)行的"點(diǎn)數工資"，就是從多方面對每個(gè)崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據具體條件的變化而不斷進(jìn)行調整，又如"計點(diǎn)工資"，將一線(xiàn)職工工資100%的與獎金捆在一起，按點(diǎn)數分配，在此基礎上對一、二、三線(xiàn)的每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報酬直接掛鉤。

　　在激勵的方法上，海爾多采用即時(shí)激勵的方式，這也體現了"日清"的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責任價(jià)值券，員工人手一本質(zhì)量?jì)r(jià)值券手冊，手冊針對每一個(gè)缺陷明確規定了自檢、互檢、專(zhuān)檢三個(gè)環(huán)節應負的責任價(jià)值及每個(gè)缺陷應扣多少錢(qián)。發(fā)現缺陷后，當場(chǎng)撕價(jià)值券，由責任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

　　實(shí)行"三工并存、動(dòng)態(tài)轉換"的激勵政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時(shí)工)，他們在收入和福利方面各有區別。"三工"之間可以動(dòng)態(tài)轉化，根據所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類(lèi)，可上可下，這樣能時(shí)刻激勵員工提高能力和素質(zhì)。

　　實(shí)行合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的"班組升級"制度。另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進(jìn)行精神激勵，激發(fā)員工的工作熱情。

　　OEC管理實(shí)現了基礎管理的精細化、規范劃、科學(xué)化、標準化、目標化、效率化、效益化和經(jīng)濟化，有效地提供了企業(yè)的止動(dòng)力，讓海爾能在競爭日益激烈的環(huán)境中穩住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程中有效地控制了各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩地運轉。正是因為有著(zhù)可靠的基礎管理方法，不但保證企業(yè)能正常運行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進(jìn)一步發(fā)展的基礎管理需要。同時(shí)，OEC管理也加強了員工素質(zhì)的培養，時(shí)刻要求員工和企業(yè)要有進(jìn)步，這為企業(yè)的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運轉，并且有足夠的準備向新的領(lǐng)域、新的臺階邁進(jìn)。

　　二、激活休克魚(yú)

　　海爾集團創(chuàng )業(yè)近二十年，逐漸從一個(gè)街道小廠(chǎng)發(fā)展成為國內最大的家電企業(yè)之一，這與它獨特著(zhù)名的發(fā)展方式分不開(kāi)，就是"吃休克魚(yú)"理論。

　　企業(yè)間的兼并經(jīng)常被比作"魚(yú)吃魚(yú)"，按照這種說(shuō)法，國際上的企業(yè)間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是"大魚(yú)吃小魚(yú)"，企業(yè)間是以企業(yè)的規模和實(shí)力作為兼并的決定因素，技術(shù)含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式;第二種是"快魚(yú)吃慢魚(yú)"，技術(shù)已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，誰(shuí)擁有更新更好的技術(shù)誰(shuí)就在市場(chǎng)上占有優(yōu)勢，誰(shuí)的技術(shù)領(lǐng)先誰(shuí)就是競爭的強者，技術(shù)的作用超過(guò)資本，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統技術(shù)的企業(yè);第三種是"鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)"，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的"強強聯(lián)合"，也是目前最高形式的企業(yè)兼并重組，它的目的是讓強者共某發(fā)展。

　　然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是"吃休克魚(yú)"理論。美國工商管理界極大關(guān)注海爾集團以海爾文化使被兼并的企業(yè)迅速扭虧為盈的成功實(shí)踐，研究海爾案例的佩恩教授認為：因為海爾不僅學(xué)習了西方、日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗，更重要的是，它結合了中國國情，創(chuàng )造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實(shí)踐的成功，1998年3月25日，"海爾文化激活休克魚(yú)"的案例正式被納入哈佛教材案例庫。

　　張瑞敏說(shuō)："我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè )，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)�；铘~(yú)不會(huì )讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì )鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)".張瑞敏還對休克魚(yú)作出了解釋?zhuān)�休克魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。因此，海爾看重的不是兼并對象現有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。