在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，在企業(yè)內部存在著(zhù)三種力量。

　　第一種是人格的力量。這里指的是企業(yè)創(chuàng )立者或者團隊第一負責人的人格。有人說(shuō)企業(yè)的性格既是“老板”的性格。企業(yè)中老板的思維和行為痕跡非常明顯，在這樣的公司中既有明確提出的企業(yè)文化內容，也就是老板個(gè)人提倡和主張的東西。就像《亮劍》中說(shuō)到一支軍隊的靈魂往往跟這只軍隊首任軍事長(cháng)官的性格有關(guān)。同時(shí)，往往這種人格力量只會(huì )影響能接觸到團隊第一負責人的少數人群。有相當的人愿意在企業(yè)里工作往往是對人的認可而非對工作的認可，人格魅力固然很重要，但要是無(wú)法讓團隊負責人的人格魅力成為員工行為的共識。那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)單靠這一點(diǎn)是無(wú)法維持長(cháng)久的。

　　第二種是制度的力量。企業(yè)中制度如同法規一樣，具有控制、指導、激勵、約束的功能。軍隊有好的戰斗力和執行力來(lái)源于鐵的紀律。“服從命令是軍人的天職”一語(yǔ)點(diǎn)破天機，小平同志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)好的制度可以讓壞人干不成壞事，一個(gè)不好的制度可以讓好人變壞。這句話(huà)延伸到企業(yè)中也合適不過(guò)。企業(yè)要做出百年的企業(yè)，制度將是支撐和保障。在正向的因素中有效激勵制度會(huì )讓企業(yè)充滿(mǎn)激情;在負向因素中，企業(yè)制定“高壓線(xiàn)”準則會(huì )形成強大的震懾力量。而執行力缺乏的企業(yè)中往往忽視制度正向激勵與負向震懾的平衡點(diǎn)，這一點(diǎn)又與管理者有關(guān)。“約束不明、申訴不公，將之罪也。”而且一些管理者凌駕于制度之上，不能夠做到嚴于律己，這也是執行力缺乏的原因之一。

　　第三種就是標題的內容，企業(yè)文化的力量。有許多人說(shuō)制度是企業(yè)中的“定理”，它總是在有條件下運行、而文化就像“公理”一樣具有如水如火的力量，如同看不見(jiàn)的手隨時(shí)在推動(dòng)著(zhù)絕大數員工行為取向。文化的力量是不可阻擋的，不管是你有意識的提倡，還是無(wú)意栽花，或是任其自生自滅，它都會(huì )發(fā)揮作用。只是說(shuō)這個(gè)力量是積極的，還是消極的;是統一的，還是發(fā)散的;是有序的，還是無(wú)序的。積極的、統一的、正向的文化要是不占上風(fēng)，所謂的亞文化或者說(shuō)是“潛規則”的力量就會(huì )占據文化的陣地。

　　文化的力量到底有多大，好多人無(wú)法說(shuō)清楚，筆者再一次高端論壇中聽(tīng)到了這樣一個(gè)案例：有一個(gè)記者采訪(fǎng)美國西南航空公司的董事長(cháng)，想了解一下管理制度是如何保證公司運營(yíng)的和發(fā)展的，因為“9.11”之后唯有西南航空公司還在盈利。凱萊赫找了半天，只找出幾張紙說(shuō)，這就是我們的制度。在西南航空中制度和旅程一樣簡(jiǎn)單，但文化的影響非常大，所有的西南航空公司的員工在工作中都是在奔跑，這一跑就從1971年跑到了現在。而且員工都很快樂(lè )。這就是正向企業(yè)文化的力量。

　　現在很多的企業(yè)開(kāi)始重視文化的建立，但往往停在如下這個(gè)階段：

　　1、僅僅是落實(shí)到書(shū)面上，墻壁上作為宣傳的工具，并沒(méi)有貫徹于企業(yè)的制度文化和組織文化中。

　　2、內容泛泛，空洞，追求華麗的辭藻和表面的意義，沒(méi)有和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命、戰略、目標和發(fā)展階段相適應。

　　3、僅是希望員工做到，而管理者特別是高層領(lǐng)導者并沒(méi)有身體力行、率先垂范，只要求員工做到，自己做不到。

　　4、有推行企業(yè)文化的愿望和熱情、但缺乏推行的組織，也不懂得貫穿于企業(yè)的制度行為之中。

　　5、對企業(yè)文化的理解有偏差，有的認為只是貼金、感覺(jué)有文化的企業(yè)很“潮”、很有品位;對于文化的要求只是簡(jiǎn)單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實(shí)的作用。

　　6、對企業(yè)文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結合起來(lái)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是沒(méi)有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國的革命，很多人說(shuō)了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話(huà)提了出來(lái)“打土豪分田地”。

　　在建設和推動(dòng)企業(yè)文化的過(guò)程中，必須清楚的知道文化是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不與之相結合，不與員工最根本的利益相結合，那就是空洞的、無(wú)意義的文化;而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個(gè)領(lǐng)導者想與不想的問(wèn)題。行為學(xué)上說(shuō)，每個(gè)人都有表意思和潛意識，當兩者不統一的時(shí)候，便會(huì )出現對話(huà)，這是兩種力量的對話(huà)——正向與負向，此消彼長(cháng)。

　　前段時(shí)間筆者跟一個(gè)老朋友聊天，他現在帶領(lǐng)一個(gè)人數在200人左右的團隊，他對員工某些小團體的一些行為百思不得其解，對于正向積極的事情，阻力重重，對傳播內部抱怨、推卸責任等等感到無(wú)奈。深入聊天后，發(fā)現他本人對團隊有很好的想法。對員工也很好。再深入了解后發(fā)現了問(wèn)題的根本，他好的發(fā)展思路和想法，甚至是事關(guān)員工利益的員工發(fā)展計劃并沒(méi)有讓員工知道，他對自己團隊成員的理念也沒(méi)有激勵、也沒(méi)有將員工發(fā)展與制度相結合，或者說(shuō)沒(méi)有讓員工看到，他說(shuō)他對員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會(huì )看到你說(shuō)的和你做的差別，即使是某些客觀(guān)因素造成了你說(shuō)與做的差別。但員工不會(huì )看客觀(guān)因素，當你做不到的時(shí)候，員工就一定會(huì )有不同聲音;當你沒(méi)有明確的、清晰的、落實(shí)的規則和做法時(shí)，內部形不成統一一致的績(jì)效觀(guān)念時(shí)，員工自然會(huì )有抱怨和對事情不同的體驗和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對這為老朋友強調的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。

　　其實(shí)企業(yè)文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關(guān)系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續性，如何不斷的強化和融入新的元素。記得幾年前風(fēng)行一段時(shí)間的ISO9000體系推行中有：“按說(shuō)的做，按做的寫(xiě)”的提法，要推動(dòng)文化建設以筆者的感受來(lái)說(shuō)，筆者認為：

　　1、明晰企業(yè)愿景和使命，這也是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，要把這些與員工的利益相結合，并且將這些高度提煉的話(huà)，做好通俗易懂行為解釋?zhuān)�讓員工知道我們要為保衛和推進(jìn)“打土豪分田地”而犧牲時(shí)，才會(huì )義無(wú)反顧。如果員工只為生存和金錢(qián)工作的時(shí)候，就不會(huì )給他帶來(lái)工作的價(jià)值感和方向感。

　　2、在做好第一項后，還要把文化和企業(yè)的發(fā)展戰略和績(jì)效目標相結合，變成可行的目標管理體系，讓員工知道他的目標與公司的目標之間的關(guān)系，才可能知道他每一步與公司發(fā)展的關(guān)系，讓他感知到他對企業(yè)的重要性。