每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發(fā)展而來(lái)。領(lǐng)導者必須自問(wèn)：?jiǎn)T工是否能將現有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企業(yè)管理必定是正在經(jīng)歷，或即將面臨混亂的局面，領(lǐng)導者必須改變對企業(yè)現有的思考和行為方式。
工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好，企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶(hù)定位，但是卻不能實(shí)現;他們渴望多樣性，但是卻無(wú)法創(chuàng )造;他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作;他們對增長(cháng)、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計劃，最終卻因績(jì)效不佳而失望。當企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時(shí)，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業(yè)文化能帶來(lái)你所承諾的成效嗎?如果管理者認為能，那么改變文化就不是一個(gè)選擇，而是勢在必行。
轉變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現，也無(wú)法托以人力資源等部門(mén)去實(shí)現。從我們多年的管理咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，領(lǐng)導團隊應該擔負起文化變革的職責。對領(lǐng)導者而言，發(fā)展領(lǐng)導能力以加速有效的文化變革。然而，長(cháng)期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構建將必然會(huì )涉及組織中的每一個(gè)領(lǐng)導者。
當文化失效時(shí)
那些沒(méi)將文化管理好的領(lǐng)導者會(huì )發(fā)現，局勢時(shí)刻在改變，而當他們處于不利局勢、被迫奮起直追時(shí)，改變企業(yè)文化、追趕對手，就成了一種代價(jià)高昂且有風(fēng)險的努力。
就通用汽車(chē)而言，在過(guò)去幾十年內，大局變得十分不穩定，以致這位昔日業(yè)內霸主的市場(chǎng)份額從巔峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宮任命小埃德�；萏乜藶橥ㄓ闷�(chē)公司的主席，那一天也正好是通用汽車(chē)公司按《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的同一天。小埃德�；萏乜藦拇思缲撈鹆藢νㄓ闷�(chē)停滯不前的文化進(jìn)行變革、讓公司在市場(chǎng)競爭中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。
在第一輪和公司員工交流時(shí)，這位美國電話(huà)電報公司(AT&T)的前任老總告訴員工們，他希望在12周內看到企業(yè)發(fā)生一種可見(jiàn)的、積極的變化。他堅信，經(jīng)理層應該立即著(zhù)手負責修正通用汽車(chē)公司的缺陷和不足，并且這種努力應該帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。
對于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過(guò)程，委員會(huì )式的管理團隊，缺乏個(gè)人責任感、害怕承擔責任的員工，這是一個(gè)難以完成的任務(wù)�；萏乜舜_信，如果通用汽車(chē)的文化沒(méi)有大幅改觀(guān)，公司將無(wú)法逆轉破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結果，它使公司的前途一片黯淡。
美國聯(lián)合通訊社的文章報道了惠特克傳達給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔風(fēng)險，果斷行動(dòng)，肩負責任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時(shí)，他也需要充滿(mǎn)負責任的員工。通用汽車(chē)公司董事會(huì )欣賞他的作為，邀請他擔任首席執行官。但是，他能成功地完成這個(gè)令人畏懼的任務(wù)，教"老狗"學(xué)會(huì )新把戲嗎?對通用汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)奮起直追的局面。
文化產(chǎn)生成效
進(jìn)行文化變革最不可抗拒的理由是什么?文化可以產(chǎn)生成效。
歐普眼鏡公司(Opthometrics)是一個(gè)令人尊敬的光學(xué)設備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據。在獲得幾年穩健的經(jīng)營(yíng)成效后，歐普眼鏡公司面臨著(zhù)經(jīng)濟嚴重衰退帶來(lái)的挑戰。盡管公司實(shí)施了一些提高成效的方案，但營(yíng)業(yè)額仍然沒(méi)有達到期望。在此過(guò)程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現場(chǎng)管理能力而著(zhù)稱(chēng)的經(jīng)理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。
當下的經(jīng)營(yíng)模式并不能實(shí)現期望的商業(yè)成效，因此公司亟待改變。為了驗證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點(diǎn)。
這個(gè)小規模試驗當然招來(lái)了懷疑，它需要展現出對經(jīng)營(yíng)的顯著(zhù)影響，才能使公司作出進(jìn)一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團隊一致同意：但凡試點(diǎn)店鋪表現出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內，則表明文化變革需要作進(jìn)一步評估。但若改善程度達到或超過(guò)5%，則表示文化變革應該自動(dòng)"繼續"，并在全公司范圍內發(fā)起。
一旦嚴格確立了成功的標準，他們便可以對如何評價(jià)績(jì)效的改善了如指掌。如果試點(diǎn)店鋪未能達到這些成功的標準，他們將根本不會(huì )再浪費時(shí)間和資源對文化進(jìn)行投入。
兩個(gè)月過(guò)后，成效大大超過(guò)了5%.結果十分明確：改變文化明顯地提高了這個(gè)零售品牌實(shí)現目標成效的能力。
在歐普眼鏡公司，企業(yè)文化開(kāi)始迅速改變，因為試點(diǎn)店鋪的工作人員對于如何開(kāi)展日常工作有了一種全新的認識，他們在這一問(wèn)題上的思維和行動(dòng)方式已經(jīng)發(fā)生轉變。毫不意外，根據試點(diǎn)店鋪所取得的成效，該客戶(hù)在全公司范圍內為文化變革作了努力。
“成效”而非“目標”
我們之所以使用"成效"，而不是"目標"，是因為"成效"一詞表明你要么將實(shí)現某件事，要么已經(jīng)實(shí)現了。相反，"目標"一詞表示你希望某件事情發(fā)生，但或許不能實(shí)現。一個(gè)目標往往充滿(mǎn)希望和方向性，并非不容置疑。
讓我們聽(tīng)聽(tīng)美國南北戰爭時(shí)期葛底斯堡之役中小圓頂(Little RoundTop)的故事。這場(chǎng)為期三天的歷史性戰役進(jìn)行到第二天時(shí)，南部聯(lián)盟國軍發(fā)動(dòng)猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對此意圖，北部的聯(lián)邦軍前進(jìn)到了一座叫做小圓頂的戰略性小山上。若占領(lǐng)這個(gè)山頂，南部聯(lián)盟國軍將擁有優(yōu)勢，能夠毫無(wú)阻擋地向北方聯(lián)邦軍的陣線(xiàn)開(kāi)火。當時(shí)由海軍第20軍上校約書(shū)亞。勞倫斯。張伯倫來(lái)保護這個(gè)關(guān)鍵的防御陣地和北方聯(lián)邦軍的側翼。
"不惜一切代價(jià)保住陣地"的命令傳達出一個(gè)清晰且關(guān)鍵的目標，當南部聯(lián)盟國軍試圖削弱側翼來(lái)奪取制高點(diǎn)時(shí)，張伯倫上校和他的將士們發(fā)動(dòng)了無(wú)數次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線(xiàn)的進(jìn)攻目標幾乎勢不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個(gè)前愛(ài)默里大學(xué)的教授，面臨著(zhù)要保住陣地這個(gè)幾乎不可能的任務(wù)，使出了最后一招，命令將士用刺刀拼殺。這個(gè)大膽的戰術(shù)擊潰了南部聯(lián)盟國軍的防線(xiàn)，保護了北方聯(lián)邦軍的側翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效："不惜一切代價(jià)保住陣地".清晰的成效產(chǎn)生了明確的行為，撤退不在選擇之內。