我國企業(yè)的生態(tài)環(huán)境正愈加呈現出復雜性和非線(xiàn)性特征。隨著(zhù)國內國際經(jīng)濟環(huán)境的縱深推入和深刻變化，國內企業(yè)如何在業(yè)已顛覆的經(jīng)營(yíng)條件基礎上進(jìn)行戰略性變革，越來(lái)越成為關(guān)乎中小型企業(yè)生死存亡的重大命題。
形勢急迫，現狀堪憂(yōu)。問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于國內企業(yè)對于戰略管理重要性的認知，而是其中的水平和質(zhì)量堪憂(yōu)。即以筆者為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)歷來(lái)看，除少數幾個(gè)如聯(lián)想集團，在戰略并購方面相對成功之外，其它幾無(wú)可圈點(diǎn)之處。再往深處分析，不能不說(shuō)國內企業(yè)在戰略制定和實(shí)施上存在著(zhù)一種普遍性的誤區，這種誤區，筆者個(gè)人認為，便是沒(méi)有處理好戰略與文化之間的沖突。
戰略管理實(shí)質(zhì)上是一種變革管理和系統性工程，必然要涉及深層的文化。當前國內企業(yè)大多在急急忙忙地在調整業(yè)務(wù)，而不去觸及企業(yè)變革中的文化命脈，到最后戰略變革總是不了了之，成了一道擺設。這也正好驗證了戰略管理專(zhuān)家阿勒瑞爾和菲西托羅的觀(guān)點(diǎn)：“文化為公司在試圖改變戰略方向時(shí)遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。
筆者認為國內企業(yè)大多屬于機會(huì )牽引和財富驅動(dòng)型。改革開(kāi)放之初，由于市場(chǎng)不規范，相關(guān)法制缺失，以及大量的市場(chǎng)空白，“時(shí)勢造英雄”一直為國內企業(yè)家深信不疑，無(wú)形中加深了企業(yè)管理者的機會(huì )主義傾向。
其實(shí)，機會(huì )與關(guān)系(資源)具有極大的不確定性，上世紀90年代的沿海市場(chǎng)可謂遍地是黃金，但隨著(zhù)市場(chǎng)的逐漸飽和以及競爭格局的加劇，漸漸地，顯性的市場(chǎng)機會(huì )幾乎消失殆盡，戰略和技術(shù)創(chuàng )新起而代之，成為企業(yè)生存發(fā)展的主旋律。
廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng )造的物質(zhì)文化和精神文化的總合。作為社會(huì )文化系統重要組成部分的載體是有生命力的有機體，如果我們把企業(yè)人格化，把它看做組成國民經(jīng)濟的活的“細胞”，那么企業(yè)精神就同狹義的企業(yè)文化基本相同，即精神文化是廣義企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng )造的具有企業(yè)特點(diǎn)的精神財富的總和。
企業(yè)文化是企業(yè)的精神，是企業(yè)的靈魂，那么企業(yè)文化應該如何建設呢?筆者認為，主要要注意以下幾個(gè)方面：
1、獨特性與共同性的統一
企業(yè)文化是在企業(yè)特定的環(huán)境里形成的，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，成為這一企業(yè)特有的傳統和風(fēng)氣。企業(yè)文化又包含一些全社會(huì )共同的主文化特征，可以被其他企業(yè)借鑒，具有廣泛的意義，所以它又有共同性，是獨特性與共同性的統一。
2、競爭性和協(xié)調性的統一
企業(yè)文化是為適應市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭發(fā)展規律而在企業(yè)共同利益基礎上培育起來(lái)的，它有明確的戰略目標和經(jīng)營(yíng)宗旨，是團結協(xié)調內部，參與外部競爭的武器和動(dòng)力，同時(shí)它還包含了一整套職業(yè)道德規范和人際關(guān)系準則。要想使企業(yè)長(cháng)期穩定和持續地向前發(fā)展，必須從整體上改變企業(yè)的面貌，使企業(yè)形成獨特的精神、風(fēng)格和作風(fēng)，使員工從價(jià)值觀(guān)念到思維方式都適應社會(huì )和企業(yè)發(fā)展的需要。這就必然要改造企業(yè)原有桎梏的文化，還死抱著(zhù)過(guò)去成功的思想和做事方式不放，最終會(huì )導致公司的衰亡。企業(yè)文化可以有助于企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場(chǎng)，所以說(shuō)對外部環(huán)境的適應性是建立新的企業(yè)文化的主要原因。
3、無(wú)形性和有形性的結合
企業(yè)文化的內容包含多種因素，有精神因素，如信念、道德、心理等因素，是無(wú)形的。但它又有其外部標志，即文化載體，包括人和物質(zhì)兩方面。人是指職工群眾，物質(zhì)包括設施、設備、產(chǎn)品等。
4、非強制性和強制性的結合
企業(yè)文化是由精神文化、物質(zhì)文化和制度文化三個(gè)層面組成的，制度文化是企業(yè)文化的重要保證。要把倡導的新文化滲透到管理過(guò)程中，變成人們的自覺(jué)行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。只有讓企業(yè)的制度形成一種文化，也就是讓企業(yè)的規章制度深入，并在實(shí)際工作中得到執行，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
這樣，與知識經(jīng)濟和百年老店的要求南轅北轍，長(cháng)于短線(xiàn)操作而疏于創(chuàng )新、缺乏核心競爭力和可持續發(fā)展能力的國內企業(yè)，最終無(wú)論在存活率，還是行業(yè)集中度方面均難以達到理想的水平。此外，企業(yè)管理者的這種機會(huì )主義傾向還表現為把市場(chǎng)策劃當成規劃，以經(jīng)驗代替規律，缺乏方法論意義上的理論自覺(jué)和集成。我有時(shí)甚至想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰略規劃，也不得不注重系統性和長(cháng)期性!
就企業(yè)內部文化而言，受社會(huì )文化制約的國內企業(yè)文化大多屬于威權文化，而這種威權文化的最大弊端便是與戰略管理的公共決策和制度性建設訴求背道而馳。眾多國內企業(yè)一方面普遍忽視制度建設，重人治而輕法治，強調威權，重視人際關(guān)系。
甚至潛規則，明規則往往只是擺設，不諳潛規則的人處處碰壁，倒成了大家眼中的“異端”;同時(shí)倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰略是老板的戰略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無(wú)巨細，事必躬親，在戰略制定和實(shí)施的過(guò)程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調動(dòng)。另外，由于戰略規劃不是在公共、制度性平臺上制定與實(shí)施的，以致或朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。
處于威權文化籠罩下的企業(yè)，遇到戰略管理要求的組織變革時(shí)，便往往可能引發(fā)“地震”。今天的市場(chǎng)環(huán)境深刻要求以客戶(hù)為中心，并進(jìn)行相關(guān)的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業(yè)架構，并充分授權，這種權力的分散和無(wú)邊界式的管理模式，對于國內大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣構成了挑戰。
顯性的戰略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何消弭彼此間的沖突已是當下企業(yè)戰略管理理論和實(shí)踐中的前沿性課題。解決之道，筆者認為，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內企業(yè)的普遍性現狀而言，轉變觀(guān)念，并著(zhù)手作為戰略管理基本訴求的制度性建設，然后推進(jìn)相關(guān)的組織文化建設，尤顯必要。