企業(yè)文化整合，并購成敗最后一道難關(guān)

　　隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)競爭的深入和經(jīng)濟全球化趨勢的進(jìn)一步加強，并購重組成為諸多企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴大規模的常用手段。但是，并購重組的實(shí)質(zhì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的股權、資產(chǎn)的更替和疊加;而是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運用各方的優(yōu)勢資源，實(shí)現并購后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益的過(guò)程。因此，企業(yè)必須認識到，并購交易的完成并不表示并購的成功，很多原因都會(huì )導致并購失敗，而其中一個(gè)十分重要的原因就是并購后雙方企業(yè)文化整合的問(wèn)題。

　　文化融合影響并購的成敗

　　近幾年，國內外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。據仁達方略管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)助理黎亮稱(chēng)，從理論上講，通過(guò)兼并與收購后的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來(lái)，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應、提高效率和節約成本。但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理卻容易忘掉一點(diǎn)：企業(yè)目標的實(shí)現，是由人來(lái)完成的。如何協(xié)調人與事之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來(lái)自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個(gè)難題。

　　黎亮先生稱(chēng)，在他多年參與的數百次企業(yè)并購重組咨詢(xún)實(shí)踐中研究發(fā)現：并購的成功有賴(lài)于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功(見(jiàn)圖1：并購成功的3個(gè)關(guān)鍵因素)。

　　產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購開(kāi)始的時(shí)候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實(shí)現是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化整合，物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長(cháng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。

　　而作為影響并購成敗和最終實(shí)現并購目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個(gè)化學(xué)反應過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的股權、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過(guò)企業(yè)內部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實(shí)現風(fēng)險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過(guò)影響員工的心理和行為來(lái)間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預期目標的實(shí)現;所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進(jìn)程中較為滯后;而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，同時(shí)這個(gè)過(guò)程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關(guān)。

　　并購中文化沖突的成因與根源

　　在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類(lèi)型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習俗，會(huì )形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會(huì )造成溝通上的誤會(huì )。黎亮表示，對于跨文化背景下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說(shuō)的個(gè)人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標與長(cháng)期目標等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀(guān)不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

　　并購中導致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng )始人及其領(lǐng)導者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對目標的關(guān)注、理解和認知水平是不同的。有人無(wú)法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現為人們對企業(yè)所倡導的價(jià)值、規范等的抗拒和沖突。

　　其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來(lái)，必然是要尋求一種價(jià)值增值，整合雙方的資源，實(shí)現整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì )顯露出來(lái)，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

　　另外，各自對不同利益的追逐也會(huì )導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來(lái)說(shuō)，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來(lái)的種種好處和利益，也會(huì )遵守組織的價(jià)值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。

　　企業(yè)需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì )發(fā)生沖突;戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無(wú)法取得平衡，沖突仍然會(huì )發(fā)生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無(wú)法實(shí)現合作。