我們知道，拳頭之所以比手指或者巴掌更具威力，是因為當拳頭攥緊時(shí)，整只手的全部力量都凝聚在拳心，使得拳頭擁有了更大的能量。同樣的道理，一支擁有強大凝聚力的團隊，將會(huì )比那些缺乏凝聚力的團隊更容易進(jìn)步和成功。
每個(gè)團隊領(lǐng)導者都希望自己的團隊具有凝聚力，因為沒(méi)有凝聚力的團隊就像一盤(pán)散沙，很難把事情做好、做成。然而，把團隊凝聚起來(lái)并不是一件容易的事。我們不禁要問(wèn)，團隊的凝聚力在哪里?團隊靠什么凝聚?
管理學(xué)大師約翰�？铺卦f(shuō)：“只要你是成功者，你就會(huì )有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒(méi)有企業(yè)文化的，只能是那些長(cháng)期以來(lái)不斷失敗的而且繼續失敗的公司”。
企業(yè)的成功依賴(lài)于企業(yè)的文化，而企業(yè)里的團隊想要形成凝聚力，更是有賴(lài)于團隊成員對文化的認同。
一、優(yōu)秀文化的形成
對一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的團隊文化對于其發(fā)展到底能夠產(chǎn)生多大的影響?
相信大多數人都看過(guò)《亮劍》這部軍旅電視連續劇，拋開(kāi)跌宕起伏的情節，里面也突出了一個(gè)重要的主題：優(yōu)秀的團隊文化，是團隊制勝對手的前提，也是一支團隊戰無(wú)不勝、攻無(wú)不克的內因，是可以傳承和沿襲的內在精神和氣質(zhì)。
與制度相同，團隊文化對任何團隊成員同樣有約束力，但其中最大的差異，就是制度是強制的，而文化是自覺(jué)的。團隊文化屬于道德層面的東西，雖不具有強制性的約束力，但每個(gè)團隊成員都要認真遵守，只有如此，團隊文化才能深入每個(gè)人的骨髓，才能在潛意識里發(fā)揮作用，才能更好地發(fā)揮每個(gè)人的積極性以及主觀(guān)能動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮大家的潛能，文化的力量才能最大化地得以發(fā)揮，總之一句話(huà)，團隊文化的作用將會(huì )越來(lái)越大，它將強制性的管理變得沒(méi)有必要。
那么，作為一個(gè)想有所發(fā)展的團隊負責人，如何才能有效打造優(yōu)秀的團隊文化呢?
首先，要把自己團隊的核心價(jià)值觀(guān)提煉出來(lái)，當然，要做到這一點(diǎn)，還必須依靠科學(xué)方法和員工最大限度的參與。
具體做法可以分為三步：第一步，組織你的團隊開(kāi)始調查分析現有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標準來(lái)診斷團隊文化建設現狀。
這里，我提供給讀者一個(gè)判斷團隊核心價(jià)值觀(guān)的七大要素，如下表：
從上表中我們可以看到，團隊將在多大程度上涉及這七大要素，以及在內外部等綜合因素下，可以把這七大要素歸結為理念的“強度”如何。
第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰略，通過(guò)對“企業(yè)文化七要素”的界定，對組織的核心理念進(jìn)行再定位;第三步，成功定位企業(yè)文化之后就可以提煉科學(xué)、簡(jiǎn)練、準確的核心價(jià)值觀(guān)了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
這里要注意，優(yōu)秀團隊文化是大家共同形成的，而不是團隊領(lǐng)導者一個(gè)人在辦公室里編出來(lái)的，或者“搬”過(guò)來(lái)的，是大家在工作過(guò)程中，在企業(yè)文化的熏陶和渲染下，結合團隊的職責與定位，慢慢形成的。只有這樣，大家才能夠發(fā)自肺腑、自覺(jué)地予以遵守和維護，而團隊文化也成為團隊成員心目當中的一道印痕，深深地刻在每個(gè)人的腦海里。
二、讓每個(gè)都接受的團隊文化
團隊價(jià)值觀(guān)能否被全體職工所接受，直接關(guān)系到整個(gè)團隊命運的走向。美國管理學(xué)家彼得斯曾指出：大多成功的企業(yè)，源于員工能夠分解、接受和執行企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。
一般而言，管理層與員工個(gè)人之間的價(jià)值觀(guān)差異越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻礙、爭執和沖突也就越頻繁;反之，價(jià)值觀(guān)差異越小，就越容易達成共識。
因此，團隊領(lǐng)導者在塑造企業(yè)文化時(shí)，不能將團隊和員工的價(jià)值觀(guān)剝離開(kāi)來(lái)考慮，不能只考慮團隊的價(jià)值觀(guān)而忽視員工個(gè)體的價(jià)值觀(guān)。相反，在發(fā)展團隊文化時(shí)，團隊領(lǐng)導者必須了解員工的價(jià)值觀(guān)并且吸收其精華，建立起員工認可和擁護的價(jià)值觀(guān)。
但不可避免的是，團隊領(lǐng)導者與員工的價(jià)值觀(guān)必然存在矛盾。而要想解決這一問(wèn)題，也是有方法和技巧的，團隊領(lǐng)導者可以通過(guò)有效的手段，把團隊與個(gè)人價(jià)值觀(guān)的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。我建議團隊領(lǐng)導者可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1、培養領(lǐng)導者自身魅力
要想讓團隊文化得以有效傳播和被認可，最起碼的前提是領(lǐng)導人本身要優(yōu)秀。俗話(huà)說(shuō)的好，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。優(yōu)秀的團隊文化一定是跟這個(gè)團隊的創(chuàng )始人或者領(lǐng)導人有關(guān)的，就象《亮劍》中李云龍所說(shuō)的，一個(gè)團隊的性格，往往來(lái)自于這個(gè)團隊的第一任領(lǐng)導人。
因此，團隊領(lǐng)導者應該努力提升自己的道德、和能力的水平，同時(shí)，還要具有激情和執著(zhù)精神。激情成就夢(mèng)想，沒(méi)有激情的團隊負責人，很難打造出一支激情的團隊，同樣，缺乏意志力和執著(zhù)精神的團隊領(lǐng)導者，也很難成就團隊較大的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。再次，領(lǐng)導勝于管理，這個(gè)團隊領(lǐng)導人還應該具有感染力，能夠以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同達成各項指標和任務(wù)。
2、將團隊文化固定下來(lái)
優(yōu)秀團隊文化的形成是要固化下來(lái)的。并順利傳承，而不因內部人員的更替而荒廢，就必須在團隊文化形成過(guò)程中，不斷地予以書(shū)面化，固化下來(lái)，在不斷的完善過(guò)程中，形成大家潛意識的行為規范和準則，比如，形成書(shū)面的團隊文化手冊等等。
我們都知道，在很多公司和集團內，都會(huì )有企業(yè)的文化展廳、文化墻，通過(guò)企業(yè)理念、文化展物、員工行為規范錄像持續播放等，讓團隊文化深植每個(gè)人的心中，效果也顯而易見(jiàn)。需要注意的是，為了讓團隊成員，尤其是“后來(lái)者”能夠順利理解團隊文化，在編撰團隊文化手冊時(shí)，還要盡可能地將文化的每一條款，都能以真實(shí)發(fā)生的故事或者案例，來(lái)做詮釋?zhuān)苊饪菰�、乏味或者抽象得不可捉摸�?/p>
3、不斷“灌輸理念”，潛移默化地“洗腦”
很多企業(yè)和團隊的員工一大早就在操場(chǎng)上或唱，或跳，或喊口號。他們唱的是什么?喊的又是什么?這就是經(jīng)過(guò)反復提煉而成的理念。
其實(shí)，團隊領(lǐng)導者要求他們反復演繹、反復詮釋的目的只有一個(gè)，就是不斷地給員工“灌輸”，希望員工能夠和自己的價(jià)值觀(guān)一致。
當然，在我們進(jìn)行灌輸的時(shí)候，員工會(huì )不會(huì )反感呢?反感是肯定的，因為員工有自己的價(jià)值觀(guān)和意識。但是通過(guò)反復灌輸，員工的價(jià)值觀(guān)會(huì )潛移默化地被管理層改變，這無(wú)疑對團隊的發(fā)展大有益處。
4、使員工感到我們是一伙的
如果團隊成員不把自己看成團隊中的一員，認為團隊的利益與自己關(guān)聯(lián)不大，那么這個(gè)團隊必定是一個(gè)失敗的團隊。只有員工把團隊的事看成自己的事，把自己的榮辱與團隊的榮辱緊密相連，這樣的團隊才會(huì )成功。
日本企業(yè)文化強調合作，反對個(gè)人主義和內部競爭。你會(huì )發(fā)現很多日本人如果不完成當日工作內容就不下班，只要車(chē)間里還有一個(gè)人工作沒(méi)有做完，其他人就會(huì )留下來(lái)幫忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是選擇獨自離開(kāi)。在日本，“跳槽”現象很少發(fā)生，因為他的企業(yè)文化要求員工成為伙伴，員工也會(huì )把企業(yè)的事看成自己的事，所以工作十分賣(mài)力。日本人到某個(gè)企業(yè)上班，常常就會(huì )一輩子為這個(gè)企業(yè)服務(wù)。當然，日本企業(yè)的這種情況，根本上還是來(lái)自于企業(yè)的制度設計和企業(yè)文化。
而在我們的許多公司和團隊里，團隊領(lǐng)導者僅僅把員工當成雇員�；蛘吆芏嗉易迤髽I(yè)，只把家族內成員當成自己人，把家族外成員看成來(lái)“掙錢(qián)”的外人。如果是這樣，從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，這樣的企業(yè)和團隊是無(wú)法做大、做強的。而這種用人觀(guān)將嚴重傷害員工對團隊的感情，削弱集體的向心力，這是非常不明智的。
5、鼓勵員工與團隊共同發(fā)展
作為一名團隊領(lǐng)導者，不能只關(guān)注團隊自身利潤的好壞，而對員工的前途漠不關(guān)心，僅僅把員工當做賺錢(qián)的工具。
談到員工與團隊共同發(fā)展，有兩個(gè)方面：一是團隊發(fā)展了，員工同時(shí)獲得更高層次的職業(yè)發(fā)展臺階;二是團隊發(fā)展了，員工可以分享發(fā)展帶來(lái)的利益成果。
在西方國家的企業(yè)和團隊中，比較普遍的存在著(zhù)幾沖制度化的團隊獎勵方法，比如“收益分享型的計劃”：通過(guò)降低成本來(lái)激勵團隊員工的，將成本節省在團隊成員之間進(jìn)廳分享的團隊獎勵模式。它的主要功能有兩項：一是增強員工的集體意識;二是在一定程度上抑制了團隊成員中的惡性競爭。
總之，文化是團隊的靈魂，一個(gè)團隊只有有了自己的文化，才具有了真正的核心競爭力，否則，就是一團散沙，一個(gè)團隊，只有在優(yōu)秀團隊文化的指引下，才有了前行的力量，每個(gè)人才能找到在團隊中的地位和價(jià)值，只有如此，團隊成員才能齊心協(xié)力，才能共同達成團隊的目標，才能積累文化的能量，做出更大的市場(chǎng)業(yè)績(jì)，不斷地創(chuàng )造新的輝煌。